По итогам 2-й главы сделаны следующие выводы: обоснованна необходимость в создании собственных филиалов в регионах, произведен анализ факторов внешней и внутренней среды, сделан вывод об их благоприятности развитию бизнеса. Текущее состояние отрасли и положение компании в ней соответствует необходимым условиям для запуска филиалов. При выборе типа филиальной структуры сделан обоснованный выбор в пользу полноценного филиала, выполняющего комплекс функций, что обеспечит компании наиболее высокий результат и независимость при минимальном уровне риска. Из 1-й главы было определено, что филиал должен быть отдельным юридическим лицом, но иметь ограничения в принятии решений. Деятельность сотрудников филиалов будет регламентирована положением о филиалах, трудовыми договорами и должностными инструкциями. Контроль возложен на руководителя отдела региональных продаж. На начальном этапе между офисом и филиалами будет существовать линейно-функциональная взаимосвязь для обеспечения оперативного участия руководителя головного офиса в бизнес-процессах филиала, высоком уровне их контроля, регулировании численности кадрового состава. В дальнейшем возможен переход к дивизиональной структуре. Однако для этого потребуется изменение организационной структуры в головном предприятии. Для повышения эффективности коммуникаций и создания оперативного доступа к информационным ресурсам планируется использование единой базы данных. Кадровая политика компании, её корпоративные ценности и кадровый потенциал благоприятствуют построению полноценных организаций в регионах, способных выполнять возложенные на них функции, анализировать и проводить стратегическое планирование, необходимое для развития бизнеса в современных условиях. В календарном плане филиалов учтены и мероприятия по обучению персонала. Наименее затратной и наиболее эффективной формой обучения в данном случае можно рассмотреть организацию закрытых внутренних тренингов на местах (в регионах). Для этого в бюджет филиалов заложено оснащение переговорных комнат специальными проекторами. Разработан единый календарный план обучения, рассчитанный на 1-й квартал работы филиалов, представленный в Приложении № 6 к настоящей аттестационной работе. Для проведения обучения персонала в регионах в штат головного офиса планируется принять регионального бизнес-тренера, который будет заниматься разработкой и адаптацией базовых программ с учетом специфики отрасли, особенностей региональных рынков и ассортимента производимой ЗАО МПК продукции. В период, когда в обучении региональных сотрудников не будет необходимости, региональный тренер будет подключаться к работе сотрудниками центрального офиса и выполнять часть функций уже имеющегося в штате ЗАО МПК бизнес-тренера. Обучение персонала, наряду с социальными гарантиями и мотивационной политикой, позволят сформировать сильную, мотивированную, целеустремленную, вовлеченную команду специалистов, способных добиться поставленных целей.
Популярность продукта на описываемых рынках и его востребованность позволит торговой команде повысить лояльность торговых точек и конечного потребителя к марке и успешно реализовать в регионах маркетинговую стратегию. Регионы, в которых планируется открытие филиалов, были выбраны на основании многофакторного анализа, учитывающего как экономическую сторону, так и стратегическую важность для компании и отрасли. Из данных календарного плана подготовка к запуску проекта рассчитана на 1,5 месяца, прогнозная дата стабилизации деятельности филиалов, заключение договоров с контрагентами, формирование постоянного штата персонала – начало июля 2012 года.
Глава 3. Управление филиалами. Повышение эффективности их деятельности.
3.1. Формирование команды филиала.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.