Создание и управление сетью филиалов в рамках проекта регионального развития ЗАО «Московская пивоваренная компания», страница 11

           Филиал 1                                                            Филиал 5

                                     Филиал 2                           Филиал 4

                                                Филиал 3

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Простая структура  используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а сложная характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели.

Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.

Вывод по первой главе   следующий:  прежде, чем открывать филиал, необходимо рассмотреть все возможные способы  выхода на рынок и проанализировать альтернативные варианты  достижения поставленных целей. При принятии  решения об открытии филиала руководитель должен  четко понимать цели, исходя из которых, далее можно прописать конкретные задачи и роли, разработать систему планирования, бюджетирования и контроля.   Цель открытия должна корректироваться со временем, с внешней средой в которой функционирует бизнес, должна вписываться в стратегию развития компании.

В двух следующих главах все эти вопросы найдут отражение в бизнес-плане, рабочем инструменте управления филиалами ЗАО МПК, который позволит  оценить целесообразность проекта,  рентабельность финансовых и временных затрат, выявить потенциальные препятствия для успешной реализации проекта и изучить процесс управления проектом.

Глава 2. Бизнес-план филиалов  ЗАО «МПК» в с ключевых регионах России.

 2.1.  Условия, необходимые  для открытия филиала.

Прежде, чем принимать решение об открытии филиала необходимо ответить на следующие вопросы:

1.  Достаточно ли того продукта, который производит компания, для обеспечения им региональных рынков и выполнения поставленных перед филиалами планов. Есть ли возможности для увеличения товарной массы. Учитывая тот факт, что в 2008-2011 годах производственные мощности завода в период высокого сезона не могли обеспечить существующий спрос, данный вопрос особенно актуален на этапе принятия решения об открытии филиала. Гарантируя ключевым регионам необходимый объём продукции есть риск потери неключевых регионов, которые, как правило, не входя в состав стратегических, могут приносить зачастую большую доходность ввиду отсутствия каких-либо затрат на них. В таких регионах компании менее амбициозны и готовы своими силами выполнять те задачи, которые ставит перед ними поставщик в обмен на владение контрактом.