Основы стратегического менеджмента, страница 23

Стратегия организационных изменений важна для обеспечения условий успешной реализации стратегии на всех уровнях управления.

В условиях последовательного роста фирмы Чандлер выделяет следующие стадии роста организационной структуры:

1)  Маленькая и простая организация, которая управляется одним человеком.

2)  Последующее функциональное развитие требует выделение функциональных служб

3)  Создание крупной фирмы ведет к созданию большой и комплексной мультипродуктовой структуре, которая имеет службы планирования, координации и распределения ресурсов на высшем уровне управления.

Переход от одной качественной стадии развития фирмы к другой требует существенной перестройки работы фирмы, включающей создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности.. Все это существенно меняет и сам процесс принятия решения.

            В этих условиях, а также и в течении одного качественного периода развития фирмы могут происходить организационные изменения. Они могут быть существенными. В этом случае происходит коренная ломка структуры управления и изменения схемы управления. Как правило происходят большие кадровые перемещения, что вызывает осложнения в микроклимате организации и требует время для адаптации к нововведениям.

Изменения могут касаться только настройки структуры (эволюционирования организационной структуры)

ОЦЕНКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

1.  Тест на совместимость со сформулированными стратегическими целями: насколько совпадают цели, которые достигает стратегия, и которые определены как стратегические, а также совпадает ли реализация стратегии с их достижением.

2.  Системность стратегии –совместимость ее разделов, определение жизнедеятельности стратегии.

3.  Возможность применения – насколько реально развитие для фирмы по данному варианту с учетом существующих ресурсов и оргструктуры.

Все стратегии можно подразделить на

-  осуществляемые на существующей производственно-ресурсной базе фирмы

-  требующие существенных усилий в области маркетинга, технологий и т.п.

-  представляющие интерес, но реализация которых на данный момент невозможна.

Основные критерии для первых двух групп стратегий:

-  привлекательность рынка

-  время достижения стратегии

-  интенсивность и трудность реализации

-  устойчивость по отношению к действию конкурентов

-  чувствительность к изменению внешней среды

-  финансовая обеспеченность и величина финансового риска

      В результате альтернативные варианты развития фирмы, различные по времени и количественным характеристикам распределяются по типам ресурсов. Для определения оптимального варианта требуется:

-  тип организационной структуры

-  система стимулирования

-  подбор и подготовка кадров

-  стиль руководства.        

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

            Для реализации стратегии можно выделить следующие ключевые задачи.

1.  Построение организации, способной осуществить стратегию. Здесь важными моментами является задача построения внутренней организационной структуры, которая будет соответствовать разработанной стратегии; выбор людей на ключевые позиции; создание отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия.

2.  Разработка бюджета, предусматривающего реализацию стратегии, предусматривает выделение каждой организационной единицы бюджета для выполнения ее части стратегического плана, а также контроль за эффективностью использования ресурсов.

3.  Создание внутренних административных систем, как для управления политиками, влияющими на стратегию, так и для действия в стратегически критических ситуациях.

4.  Разработку системы оплаты и поощрения персонала, которая должна включать разработку мотивации организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии, системы материального и морального поощрения, развития управления по результатам. В частности, Поощрительная система мероприятий для вовлечения в активную трудовую деятельность всего персонала (США), предполагает следующие принципы системы: