Инновационная стратегия. Распространение инноваций или диффузия инноваций, страница 5

Жесткое давление на инновационные процессы и получение прибыли с их помощью также очевидно из корпоративного плана 3М, который, как пишет Fortune, оговаривает, что 25% продаж должны быть получены от продукции, которая 5 лет назад еще не существовала. Ожидается, что каждое из 10 подразделений 3М должно достичь этой абмициозной цели.

Лидеры и последователи.

Стратегические изменения во многих отраслях промышленности, как подчеркивает Ansoff, происходят настолько быстро, что компании должны постоянно изучать свои рынки в поисках новых возможностей. «Для фирм, которые не могут ответить на вызов стратегических изменений,  и которые отказываются их прогнозировать и готовиться к ним, понимание всей важности этих проблем приходит посредством последующего горького опыта, такого, например, как резкое падение объемов продаж и прибыли, неконкурентоспособность устаревшей продукции, продолжительное систематическое невыполнение корпоративных планов по прибыли, а также трудности, связанные со структурными изменениями в высшем звене менеджеров («новая метла по-новому метет»).

Фирмы, согласно Ansoffу, можно классифицировать следующим образом: «реакционеры», «плановики» и «предприниматели». «Реакционеры» ждут, пока появится та или иная проблема перед тем, как предпринять попытку решить ее; «плановики» стараются предугадать появление проблем, и «предприниматели» осторожно, обдуманно предвосхищают проблему и прогнозируют возможные варианты ее решения. Последний, наиболее предприимчивый тип управленцев не ждет специальных стимулов, побуждающих к активным действиям, но постоянно исследует стратегические маркетинговые возможности, для того чтобы поддерживать эффективный, рентабельный рост. Развитые отрасли промышленности, похоже, имеют внутреннее, укоренившееся сопротивление новым технологиям, нежелание отвечать на подобный вызов и изменения, которые могут затем последовать. Часто барьер такого сопротивления кажется непреодолимым и даже враждебным и антогонистичным, но он, в конце концов, может быть преодолен с помощью настойчивости и упорства и наглядного примера успеха, которого добиваются на рынке  новаторские фирмы. В последствие очень неохотно большинство компаний в таких отраслях принимают на себя роль последователей.

Распространение инноваций или диффузия инноваций.

Одним из наиболее необычных фактов, связанных с более ранними инновациями и примерами их распространения является увеличивающийся пробел/лаг, между знанием и действием, между изобретением и инновацией, между инновациями, рассматриваемыми как наилучшие технологии, и распространением инноваций в качестве постоянно применяемых технологий. Кокс и выплавленный чугун, пишет Mathias, например, имели временной лаг между разработкой и внедрением с 1709 по 1760.

Исследования Mansfieldа в области распространения новой промышленной продукции привели его к выводу, что скорость, с которой конкретная фирма внедряет новинки напрямую связана с размером компании и ожидаемой прибыльностью проекта. Говоря в общем, можно отметить повальное увлечение или «эффект распространения инфекции», который вызвал распространение новой продукции и процессов в промышленности. Степень ощутимого риска снижалась по мере  того, как возрастало количество компаний, внедряющих инновации, в то же время росла доля  конкурирующих фирм, с успехом принявших  инновационные изменения, оба эти факта оказывали очень сильное воздействие на принятие  решений конкретными предпринимателями. С другой стороны, Mansfiel возражает против допущения, что определенная фирма постоянно является либо лидером, либо последователем. «Согласно нашим изысканиям, существует большая вероятность того, что такие компании относительно нескоро введут свою последующую инновацию.»

Исследование адаптационных процессов, проведенное Ozannом и Churchillем, основано на тезисе о пяти стадиях внедрения, выдвинутом Rogersом, согласно которому, существуют следующие этапы адаптации: осознание, интерес, оценка, попытка и принятие (внедрение) или неприятие (отторжение). В ходе исследования были опрошены 90 сотрудников, ответственных за принятие решений в 39 промышленных американских компаниях. Вопросы касались применения новых станков (35 000$ - 70 000$), которые хотя и не были принципиально новыми, но имели очевидные доработки и улучшения. Ответы респондентов анализировались по нескольким критериям.