Такой анализ позволяет избегать дублирования работы, регулировать загруженность, переключать усилия на главные задачи, рациональнее распределять функции между работниками, сокращать расходы на управление.
Анализ структуры рабочих функций можно вести «сверху вниз», анализируя распределение работ между сотрудниками, распределение работ по функциям, сводку издержек (трудовых затрат и издержек) каждой функции, распределение работ между подразделениями и т.д. вплоть до программ, операций и действий.
В результате получают новые функции, новые виды деятельности, находят измерители видов деятельности, совершенствуют взаимодействие и т.д.
По аналогии выполняется анализ остальных структурных элементов предприятия.
При создании организационной модели фирмы на основе рассмотренных функциональной и структурной моделей необходимо выявить все взаимосвязи, которые проясняются из построенного дерева целей–задач–программ. Выявление взаимосвязей обеспечит скоординированность всего процесса управления и производства, окажет влияние на поддержку принимаемого решения: теперь любые изменения в целях фирмы приведут к изменениям в организации, т.е. в задачах, в программах и т.д.
Важно заметить, что следует учитывать два вида взаимосвязей:
взаимосвязь по линии подчинения (они определяются штатным расписанием),
взаимосвязь взаимодействия лиц, не подчинённых друг другу.
Второй вид взаимосвязей выявляется в результате анализа программ выполнения задач, при их стыковке и согласовании по текущему времени. Именно эти взаимосвязи нередко являются слабым звеном в процессе управления. Число возможных взаимосвязей, контролируемых руководством, по линиям взаимодействия можно рассчитать по формуле Грейкунаса [3]:
,
где С - число связей, п - число подчинённых.
При четырёх подчинённых число возможных связей достигает 44. Естественно, не все возможные связи являются необходимыми. Таким образом, при построении организационной модели должны быть учтены именно необходимые связи взаимодействия.
Важной стороной обоих видов взаимосвязи является возможность обратной связи, т.е. положительного либо отрицательного мнения, высказанного по поводу действий руководителя или взаимодействующего лица. Своевременная обратная связь при обоснованном содержании отзыва позволяет корректировать ход работы. Организация обратной связи должна быть постоянной заботой руководства. Обратная связь в процессах управления, производства, сервиса и т.п. с покупателями, поставщиками, работниками фирм и другими даёт неоценимый материал для текущего анализа и совершенствования бизнес–процесса.
Для обеспечения координации процесса управления в него вводится фактор времени, так как без этого невозможна координация выполнения программ, составляющих бизнес–процесс. В отличие от технологии, описывающей организационные структуры в статичном виде, бизнес–процесс представляют в виде плоской системы, демонстрирующей все возможные взаимосвязи в процессе производства и управления с учётом текущего времени (рис.П 2.9).
Следовательно, во всех элементах дерева цели–задачи–программы должен быть указан расчётный элемент времени. Задача расчёта времени выполнения решается с помощью сетевого планирования.
Таким образом, отличительными чертами организационной модели являются: 1) определённость и ясность функции работников и структуры фирмы; 2) учёт всех необходимых взаимосвязей между вертикальными и горизонтальными звеньями структурной модели, обеспечивающих возможность взаимодействия; 3) введение фактора продолжительности работ, операций, действий, а также текущего времени связи элементов структурной модели, превращающих возможность взаимодействия в упорядоченный, скоординированный по времени процесс производства и управления.
|
|
|
|
а) статическая модель |
б) динамическая модель |
1 - руководитель; 2 - бухгалтерия; 3 - производство; 4 - оборудование; 5 - сервис; 6 - охрана
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
