Экономика и менеджмент \ Стратегическое планирование

Макет курсового проекта по дисциплине «Стратегическое планирование» на примере ОАО «Московский моторный завод», страница 7

Сбыт  двигателей ОАО «ММЗ» базируется на двух основных каналах:

1) кооперированные поставки продукции тракторосборочным заводам (более 90 % общего объема производства двигателей);

2) поставки через разветвленную дилерскую сеть (собственную и АО «Тракторомоторсервис»).

Использование этих каналов в совокупности с достаточной эко­номической устойчивостью производства, базирующейся на низкой производственной себестоимости изготовления двигателей, обеспечивает устойчивый сбыт продукции и высокую прибыльность производства.

Собственная дилерская сеть ОАО «ММЗ» в настоящее время на тер­ритории России насчитывает более 120 дилеров. Наряду с собственной сетью,  успешное продвижение товара на рынке обеспечивает система гарантийного обслуживания на базе предприятия ОАО «Тракторомоторсервис». В настоящее время гарантийное и послепродажное техническое обслуживание выпол­няют 117 станций технического обслуживания по всей территории России.

Организация производства дизельных двигателей предполагает высокий уровень кооперации производства. На самом ОАО «ММЗ» производятся заготовки из алюминиевых сплавов, базовые детали двигателя, детали прессового и автоматного производства, сборка и испытание двигателей.  По кооперации ОАО «МТЗ» и ОАО «ЧТЗ» поставляют заготовки из чугуна и стали, узлы сцепления в сборе, звездочки, шестерни, распределительные валы в сборе, масляные насосы и другие детали для комплектации двигателя.

Остальные комплектующие изделия разме­щены на нескольких заводах-смежниках. Сырье, материалы и комплектующие изделия поступают по договорам напрямую с заводов-поставщиков. С большей частью заводов-поставщиков заготовок, сырья, мате­риалов, комплектующих изделий завод имеет многолетние устойчи­вые хозяйственные связи, их продукция предназначена для комплек­тации двигателей ОАО «ММЗ» и ремонтно-эксплуатационных нужд.

По основным материалам — прокат черных металлов, сталь со­ртовая холоднотянутая, прокат цветных металлов, трубы стальные, алюминиевый сплав (силумин) — имеются альтернативные источ­ники снабжения. Заключение договоров на поставку исходных материалов производится на конкурсной основе.

            При анализе внутреннего потенциала предприятия был выделен набор ключевых факторов, которые могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия. Для удобства проведения SWOT-анализа данные факторы сразу были структурированы в виде матрицы.

Таблица 6 - Матрица сильных и слабых сторон ОАО «ММЗ»  

№ п/п

Функция деятельности

Сильные стороны предприятия (S)

Слабые стороны предприятия (W)

1

2

3

4

1.

Маркетинг

1. Предприятие является монополистом.

2. Имеется возможность выпускать различные модификации двигателя модели ММЗ-100.04

3. Высокое качество новой модели двигателя

4. Превосходство технико-экономических характеристик  новой модели  по сравнению с выпускаемой  на предприятии моделью ММЗ-100.01, а также по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов

5. Высокий уровень репутации предприятия на рынке

6. Наличие собственной дилерской сети

7. Наличие системы гарантийного обслуживания

1. Недостаточная реклама для продвижения продукции для прочих потребителей в других отраслях (ремонтных и других промышленных предприятий)

2. Система гарантийного обслуживания налажена, в основном, в Европейской части России. В Западной и Восточной Сибири расположено небольшое количество организаций  по гарантийному обслуживанию

2.

Производство

1. Наличие резервных производственных площадей  для модернизации производства

2. Отработанная на примере опытно-промышленной партии технология производства новых двигателей

3. Наличие системы производственно-экономического планирования, построенного на системе норм и нормативов.

4. Наличие отлаженных хозяйственных связей с поставщиками исходных материалов. Проведение торгов по материалам на конкурсной основе.

5. Надежная система  контроля качества

6. Тенденция к увеличению коэффициента использования производственной мощности вследствие роста объема продаж (коэффициент  в 2007 году возрос на 9 %)

7. Рентабельность производства 20 %

8. Наличие долговременных договорных отношений с НИИ «Гипросельмаш», занимающимся внедрением последних достижений науки и техники

1. Достаточно высокий коэффициент износа основного оборудования  - 62 %, зданий и сооружений – 47 %

2. Вследствие сильной изношенности основного оборудования, имеют место внеплановые простои, связанные с аварийным ремонтом

3.  Несмотря на повышение коэффициента использования производственной мощности, существует недозагрузка основного оборудования (коэффициент использования производственной мощности составляет 83,8 %)

4. Наличие сверхнормативных запасов материалов

5. Отсутствуют заменители основных исходных материалов

3.

Кадры, организация труда и заработной платы

1. В целом высокий квалификационный уровень персонала

2. Использование материальных и моральных стимулов для повышения производительности труда, внедрения рацпредложений

3. Обеспечение более высокого уровня  заработной платы по сравнению с соседними предприятиями

4. Опытная и слаженная команда высших менеджеров

5. Наличие Коллективного договора, обеспечение охраны труда и техники безопасности, социальные выплаты из прибыли

1. Появление так называемых «критических» профессий (фрезеровщики, сварщики), где есть дефицит рабочей силы, особенно высококвалифицированной

2. Увеличение среднего возраста рабочих до 49 лет. Снижение численности молодых (до 30 лет) работников

3. Несоответствие отдельных менеджеров среднего звена решению  предстоящих стратегических задач

4.

Финансы и учет

1. Эффективный контроль за издержками

2. Кредитоспособность предприятия, возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов. Имеется кредитная история

3. Предприятие является исправным налогоплательщиком и не имеет задолженности по налогам

4. Наличие постоянной прибыли для небольших мероприятий  по производственному и социальному развитию  предприятия

1. Недостаточность собственных средств для глобальной модернизации производства

2. Отсутствие практики   снижения управленческих расходов

5.

Управление и организация предприятия

1. Высокий авторитет руководства у работ-ников предприятия. Удовлетворительный организационный климат

2. Четкое распределения обязанностей в соответствии с линейно-функциональной структурой. Отсутствие дублирования функций

3.  Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений

1. Недостаточность материальной базы для создания общей автоматизированной системы корпоративного управления

2. Существуют отдельные нестыковки во взаимодействии различных структурных подразделений

3. Отсутствие действующей стратегии
Скачать файл