Ценовой политике уделяется большое внимание. С одной стороны, предприятие является монополистом, что дает возможность повышения цены на двигатели. При этом верхним ориентиром является цена на импортные двигатели. Маркетинговые исследования показали, что оптимальным соотношением между ценой на отечественные и импортные двигатели является разрыв не менее 20 %. С другой стороны, важно не задирать цены, чтобы не отпугнуть покупателей.
При анализе поля ST была выработана поддерживающая стратегия, которая позволяет избавиться от слабых сторон при открывающихся возможностях. Особое внимание было уделено своеобразному «зацикливанию» предприятия на двух–трех потребителях, которые являются конечными поставщиками продукции для сельскохозяйственных потребителей.
Учитывая нестабильность бизнеса в сельском хозяйстве, было принято решение расширить сферу применения и реализации дизельных двигателей в мало освоенных сегментах (ремонтные и прочие промышленные потребители), а также в совершенно новых сегментах рынка. Так, были проведены маркетинговые исследования о применении двигателей нового поколения для установки в качестве лодочных двигателей, в качестве привода насосов различных электроагрегатов и т.д.
Трудности заключают в том, что например, сегмент по лодочным двигателям занят корейской фирмой «Олд». Конкурентная стратегия ОАО «ММЗ» должна быть направлена на постепенное вытеснение с данного сегмента корейского конкурента за счет более низких цен.
Для повышения устойчивости финансового положения и снижения влияния неблагоприятных сдвигов в сельском хозяйстве, было решено довести долю продаж для ремонтных и прочих промышленных предприятий в общем объеме с 9,2 % до 24 %.
Данное направление деятельности по расширению продаж в малоосвоенных и новых сегментах рынка стало рассматриваться, как одно из основных, и поэтому было зафиксировано в качестве одного из элементов генеральной стратегии.
На полях WО иWТ акцент в поддерживающих стратегиях был сделан на расширение дилерской сети и сети гарантийного обслуживания.
Кроме того, серьезной проблемой стала недостаточность квалифицированной рабочей силы. Данная проблема, а также другие внутренние проблемы, включенные в перечень слабых сторон фирмы, нашли свое отражение в функциональных стратегиях предприятия.
В ходе обсуждения стратегий, рабочая группа доработала формулировку генеральной стратегии. Окончательный вариант общей стратегии выглядит следующим образом.
Генеральная стратегия предприятия ОАО «ММЗ»
1) Полная модернизация действующего производства и перепрофилирование его на массовое производство дизельных двигателей нового поколения модели ММЗ-100.04 с модификациями. Проведение инвестиционной стратегии с привлечением долгосрочных кредитов.
Выход к 2010 году на производственную программу в объеме не менее 235 тыс. двигателей в год.
2) Расширение рынков сбыта новых двигателей в тракторостроении и других отраслях народного хозяйства за счет технического превосходства, различных модификаций, высокого качества и гибкой ценовой политики.
Сохранение монопольного положения на рынке реализации двигателей для тракторов среднего и малого класса в России и странах СНГ.
Завоевание лидирующего положения в отдельных малоосвоенных и новых сегментах рынка в других отраслях (ремонтные и прочие промышленные потребители).
3) Активизация рекламной и сбытовой политики, включая развитие дилерской сети и сети гарантийного обслуживания.
4) Проведение стратегии инноваций для сохранения конкурентных преимуществ, для созданий прогрессивных модификаций и моделей дизельных двигателей.
По своей сути, генеральная стратегия ОАО «ММЗ» является наступательной, а маркетинговую политику можно назвать агрессивной.
Как уже было сказано выше, помимо генеральной стратегии были вычленены менее значимые внутренние проблемы предприятия, которые можно решать в рабочем порядке. Преодоление данных внутренних проблем сформулировано в функциональных стратегиях.
8. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии
В ходе обсуждения рабочей группы рассматривался еще один альтернативный вариант, предложенный исходя из следующих соображений. В любом случае планируется полная модернизация производства, которая потребует значительных инвестиций. Можно незначительно увеличить инвестиции, при этом несколько изменить перечень основного оборудования с целью усиления ориентации на производство лодочных двигателей. Одновременно провести диверсифицикацию предприятия путем слияния с ООО «Авангард», специализирующимся на производстве лодок и расположенном в том же районе, что и ОАО «ММЗ». Со стороны ООО «Авангард» предложения о слиянии поступали. Однако при рассмотрении рынков сбыта лодок было выявлено, что, как и по рынку сбыта двигателей для тракторов, нет четкой уверенности в завтрашнем дне, нет гарантий в росте платежеспособности потребителей. Хотя имеется тенденция роста объема продаж за последние два года по 10 % в год.
Кроме того, по предварительно собранной информации финансовое положение ООО «Авангард» является неустойчивым, рентабельность активов низкая, имеется значительная просроченная дебиторская задолженность.
Рассмотрев данный вариант, рабочая группа определила, что при слиянии с ООО «Авангард» произойдет резкое ухудшение финансово-экономических показателей ОАО «ММЗ». Даже высокие темпы роста рынка по лодкам в последние два года не позволяют «вытянуть» экономику ООО «Авангард». На сегодняшний день экономическому потенциалу предприятия не под силу справиться с двумя задачами (по модернизации и частичной диверсификации) одновременно.
Учитывая привлекательность рынков сбыта и конкурентные преимущества по сравнению с корейской фирмой «Олд» и несколькими ООО, работающими в данной сфере, к вопросу о слиянии было решено вернуться через год после начала функционирования Стратегического плана. Окончательное решение будет принято, исходя из финансового положения предприятия и прогнозов на будущее.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.