А по большому счету, зачем нужны руководителю бюджетного коллектива реформы и повышение качества работы? Дополнительных денег это не принесет. Никто не оценит эти изменения по достоинству, скорее наоборот. Гораздо проще создавать видимость качества и объема работы – это будет способствовать и усилению имиджа организации, и дальнейшей карьере, и хорошим отношениям с начальством. Качество нужно ровно настолько, чтобы не было жалоб и нареканий, и не более.
Вот чего хотят наши бюджетные руководители – чтобы менеджмент дал им возможность ничего не менять, но чтобы у всех было впечатление, что делается очень много, качественно и красиво.
Остается маленький-маленький стимул – совесть. Все-таки горько признаться самому себе в таком циничном выводе, и, глубоко спрятанная, эта самая совесть призывает сделать хоть что-то хоть чуть-чуть лучше. И прорывается эта совесть наружу только тогда, когда руководитель выпьет бутылочку-другую пивка, и разоткровенничается с тобой о том, как он устал лгать, и как хочется дела – настоящего, с результатом, а не его видимостью. И таких откровений я наслушался – очень много.
Знаю, читатель, как болезненны мои слова, как вы сейчас возмутились, как мысленно (а может, и вслух) спорите со мной. Только я тут не виноват. Если бы это было не про вас – вы бы не возмущались.
А теперь я расскажу вам принципы мотивации бюджетного персонала – этот комплекс целиком ни в одной книге вы больше не найдете. Эти принципы направлены на достижение следующих целей:
1. Повышение энтузиазма сотрудников;
2. Снижение группового процесса, т.е. интриг, сплетен, конфликтов и ослабление деструктивных коалиций;
3. Устранение «профессиональных ножниц» (ориентация на «исполнителей»);
4. Упорядочивание процесса создания видимости работы.
Принцип 1. Обещания.
Этот принцип направлен на повышение энтузиазма всех сотрудников – но в большей степени «организаторов» и «карьеристов».
Обещания профессионального роста. Опыт, опыт, опыт. Это слово должно стать самым частым в вашем лексиконе. Все время говорите о том, что работа в вашем коллективе дает огромный профессиональный и организационный опыт. Что делая свою работу, делая чужую работу, делая дополнительную и сверхурочную работу, сотрудники приобретают уникальный и бесценный опыт, особенно рядом с таким профессионалами, как вы сами и … (назовите еще нескольких сотрудников, пользующихся авторитетом). Говорите это каждый день, всем вместе и по отдельности, и такое кондиционирование (способ программирования сознания, заключающийся в многократном повторении ситуации или тезиса, что широко используется в рекламе) обязательно будет приносить плоды. Даже «бездельники» начнут хоть немного, но что-то делать. Если спустя какое-то время кто-то скажет, что, мол, никакого опыта он не приобрел, эту ситуацию можно будет использовать в вашу же пользу как негативный пример – «смотрите, я же говорил – работай – и наберешься опыта, а он бездельничал, и вот теперь пытается переложить ответственность на меня».
Обещания организационного роста. Рассчитаны в основном на «организаторов» и «карьеристов». Все время обращайте внимание этих сотрудников на их организационные способности, тут же обещайте им свою личную поддержку в карьере, намекая на то, что их хорошая работа в коллективе является непременным условием вашей будущей помощи им. Обещайте им более высокие должности в вашем или в другом, знакомом вам коллективе, обещайте «поговорить», «замолвить», но все – в будущем. Не бойтесь, что вы не сдержите свои обещания – всегда потом можно будет сказать, что сам сотрудник «не дотянул», «не сумел», «не захотел» и т.д.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.