Высокая централизация: - решения по инвестициям, - финансовые решения, - персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация: - решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование: - решения по инвестициям в пределах бюджета, - решение о персонале.
Высокое делегирование: - текущие производственные вопросы, - решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): - величина предприятий, - номенклатура продукции, - компьютеризация управления, - динамика НТП, - изменчивость окружающей среды, - приемлемость цен спроса, - межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.6.2).
Таблица 6.2
Последствия делегирования и централизации решений
|
Результат |
Преимущества делегирования Недостатки централизации |
Недостатки делегирования Преимущества централизации |
|
Успех фирмы |
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений |
|
Качество решений |
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра |
Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений |
|
Загрузка менеджмента |
Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации |
Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений |
|
Координация |
Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля |
|
Социально-психологические эффекты |
Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность у них |
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства |
6.5. Риск при принятии решений
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск: - общий (угрожает предприятию как целому); - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.25).
Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска
|
Эластичность |
- многофункциональность средств производства и персонала. |
|
Стимулирование сотрудников |
- связь их интересов с риском. |
|
Системы обеспечения |
- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. |
|
Сокращение систем |
- дублирование ненадежных элементов. |
|
Указатели ошибок |
- тревожная сигнализация перед отказом. |
|
Быстрое отключение |
- нулевые схемы при критической ситуации. |
|
Ограничение риска |
- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. |
|
Перекладывание риска |
- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). |
|
Обеспечение |
- договор о страховании. |
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.