Искусство управления. Отношения между людьми, страница 21

          Незачем иметь систему контроля только ради самого контроля. Если мы знаем, что предприятие в ближайшие четыре месяца запланировало выпустить определённое количество грузовых автомобилей и что на каждый автомобиль пойдёт известное количество стали такого-то типа, ясно, сколько всего этой стали понадобится и сколько сверх того уйдёт на потери. Так зачем строить громоздкую систему контроля, если отдел контроля, например, может сам заказывать необходимые материалы? Отпадает потребность в лишней бумажной работе.

          На доверие отвечают доверием

У некоторых компаний сложная система проверки и перепроверки тех или иных расходов -  все стремятся снизить издержки производства. Но оказалось, что «выгоднее доверять людям, а не контролировать каждый их шаг. Как лично вы отвечаете на доверие? Только доверием. Оно обезоруживает. Но так же реагируют и другие! А вот если вы относитесь к людям настороженно, так и не рассчитывайте на их расположение.

          Как делать или что делать

Свод правил и инструкций не поможет найти ответ на вопрос «что делать?». Сначала вам придется решить, а уже потом можно заглянуть в предписания и получить подсказку, как решение претворить в жизнь быстро и правильно. Здравого смысла не займёшь у инструкции. Да и помогают эти правила и инструкции только в повторяющихся ситуациях. А от руководителя чаще требуются не стандартные решения.

          Нельзя контролировать работу с помощью предписаний и отчётов. Хотя на многих предприятиях управленческий аппарат работает именно так: администраторы отдают предпочтение бумагам и процедурам, а не производству.

          Общественное мнение

Хотя большинство управленцев не осознают это, но именно от них во многом зависит впечатление о работе предприятия. (Вот о чём нельзя не забывать, так это об авторитете!) Ни одно предприятие нельзя полностью изолировать от общества. И люди, сталкивающиеся с предприятиями того или иного предприятия, не могут не обратить внимание на то, как общаются его сотрудники между собой и с посторонними людьми, какую продукцию выпускают или какие и как оказывают услуги. И не могут не поделится впечатлениями со знакомыми и друзьями. Так, общественное мнение, как зеркало, отражает его работу. Это впечатление редко бывает не верным. Так, что не забывайте, как важно заботится всем до единого сотрудника о добром имени своей фирмы.

          Дух соревнования

Большинство из нас честолюбивы. Мы хотим работать лучше, чем наши коллеги. Вот почему опытные руководители вывешивают графики, таблицы и диаграммы, поощряют соревнования между подразделениями: на лучшего по технике безопасности, на самый красивый магазин, на лучший товар и т.д. Все эти мероприятия помогают уменьшить монотонность труда и создать деловой настрой в коллективе.

          Не вмешивайтесь

Происшествие в одном из подразделений обязательно отразится на других – работа всего предприятия тем успешнее, чем лучше люди взаимодействуют. Организовать их так, чтобы ладили между собой и понимали, как важно работать дружно, командой, - задача руководителей. Но (если вы один из них) упаси вас Бог вмешиваться в дела соседнего отдела, даже если и там что-то не так. Это не ваше дело. Вы больно заденете коллегу, такого же, как вы, руководителя отдела, или – ещё хуже – разозлите его. Пусть вмешается босс. Не доложить ему о срыве в работе нельзя, особенно если случившееся расстроило работу вашего подразделения.

          Редко встретишь человека…

…который любит приказы и инструкции, особенно если они составлены в письменно форме и появляются каждый раз неожиданно. Люди устроены непросто. Не ждите энтузиазма, если «спускаете» расположения, не посоветовавшись с ними. (Обычно не ясно из такого циркуляра, кому принадлежит та или иная идея; возникает множество вопросов, на которые можно было бы получить ответы, если бы решения принимались бы коллегиально им т. д.) Лучше стремитесь заранее извещать своих сотрудников извещать о нововведениях – лично или по телефону. Если речь идёт о важных изменениях, приказ должен быть в письменном виде. Но первым следовать твёрдо должны вы как его инициатор. Тогда большинство шансов, что подчинённые отнесутся к нему серьёзно и не встретят в штыки. Но советуем вам поинтересоваться всё же, кто и как его воспринимает и почему.