Искусство управления. Отношения между людьми, страница 20

          Нужно уступать как можно больше прав непосредственному исполнителю. Жизнь снова и снова доказывает нам, что тогда большинство людей работают согласно взятым на себя обязанностям и справляются с ними превосходно. Доверяйте им, и они вас не разочаруют.

          Без начальника как без рук

А ведь она попала в самую точку: подчинённые едва справляются с делами, когда он отсутствует. Обычно он контролирует сам. И не позволяет подчинённым без него и шагу ступить. Никто из них не имеет постоянных поручений, ни за что не отвечает, т.е. всегда на подхвате. Но такой руководитель никогда ничего значительного не добьется, потому что не научил своих подчинённых работать.

          ПОЛАГАЙТЕСЬ НА ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ

          Не раздувайте штаты

Старайтесь не принимать на службу новых работников, если в этом нет крайней необходимости, иначе вас ждут дополнительные расходы, потери рабочего времени и т.д., а не ожидаемое улучшение дел. Не соглашайтесь на уговоры подчинённых привлечь специалистов со стороны. В большинстве случаев, получив отказ, они найдут способ выйти из положения или согласия с вами, что предложенные ими мероприятия вовсе не так уж и нужны.

          К чему может привести увеличение штата? Вы вводите новую должность и берёте на работу специалистов. Ему понадобятся… помощник, машинистка, курьере и т.д. Жизнь подтвердила справедливость закона Паркинсона: число конторских служащих всё время растёт т будет расти, независимо от объема работы (если таковая вообще есть). И прав он, что был работник, а занятие ему найдётся. Нельзя сказать, что эти люди вовсе бесполезны, т.к. всё-таки работают – друг на друга или помогая друг другу. Если раньше письма писал один человек, то теперь такие письма могут быть коллективным творчеством пятерых сотрудников. Последите за этим. А так же за служебными помещениями. Всё помещения в вашем учреждении очень скоро будут заняты, а с пользой или нет – уже другой вопрос (если дела не будут, люди его придумают). Теснота заставляет их проявлять чудеса изобретательность, правда, работа страдает.    

          Берегитесь всяческих памяток

Обычно их пишут люди, которые хотят подстраховаться, обеспечить себе надёжное прикрытие и оправдание на случай неудачи. Эти консерваторы только  тем и заняты, что составлением и рассылкой инструкции. Рассказывают,  что во время второй мировой войны более 25% сотрудников министерств, отвечают за оборону и снабжение одной из воюющих стран были заняты перепиской друг с другом и пересылкой уведомлений, напоминаний и предостережений. Конечно, эти уведомления иногда необходимы, но не должны содержать сведений, которые оспорит ваш партнёр – избегайте противостояния. А лучше вообще обходится без циркуляров и памяток!

          Бюрократические преграды

Не становитесь рабом однажды заведённого порядка. Он ведь существует не на самом деле. А если становится неудобным, лишённым смысла? Ломайте, преобразуйте его. Не стоит дорожить чем-то второстепенным. Для предприятия главное, что и как оно производит.

          Имеет смысл настаивать на тех отчётах и графиках, существование которых не вызывает сомнения. Приведём пример. В огромной компании временно, на два месяца, приостановили всех отчётов и графиков. Потом остановили только те из них, о которых сами руководители подразделений попросили. Так эта фирма избавилась почти от трёх четвертей всех своих бумаг, над составлением которых её работники ломали головы, перепечатывали, регистрировали разносили, а пользы от них не было никакой.

          Вот это контроль!

Интересный случай произошёл однажды. Маленькая компания влилась в большую. Директора маленькой компании спросили, как он планировал производство, например на ближайшие полгода. Он рассказал, что всегда точно знал, какие материалы и в каких количествах понадобятся. И сам их заказывал. Нет, он не вёл ежедневного учёта материалов. Он также всегда знал, сколько человек потребуется, чтобы произвести запланированное. Лишних людей у него не было. Затем его попросили рассказать, как он контролировал издержки производства, и он ответил: «Никак». Он следил за всем и утверждал новые статьи расходов сам. Когда его фирма вошла в состав большой компании, то года через два она давала только половину своей прежней прибыли. И это потому, что система контроля требовала уж очень больших дополнительных затрат.