4) Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить как выполнять некоторую конкретную работу. Компании должны заботиться о непрерывном образовании своих сотрудников.
5) Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата.
В традиционной компании схема оплаты прямолинейна: людям платят за отработанное время. В перепроектир-ой комп-и команда отвечает за результаты процесса, т.е. за конечный результат, а не отработ-ое время.
6) Критерии продвижения в должности изменяются: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу. Одним из последствий реинжиниринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе.
7) Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
РБП требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников (боссов).
8) Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
В результате РБП становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса, выполняемые исполнителем, становятся сложнее. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Всё это приводит к сокращению менеджеров сред-го уровня. Ф-ции оставшихся, теперь состоят в помощи членам команды, при решении возникающих проблем. Традиционные компании недооценивает как работу исполнителя, так и менеджера.
9) Организац-ная структура комп-и измен-ся от многоуровневой к более "плоской".
Сокращается работа, выполняемая менеджерами и меняется ее характер (от контролирующей к тренерской). Менеджер, выполняющий функции контроля, может работать с семью исполнителями. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать с 30 людьми. Изменение соотношения от 1 к 7 на 1 к 30 сокращается количество уровней управления.
10) Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов, т.е. она выполняет функции секретаря, а не руководителя. В перепроектированной компании успешное выполнение задач зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.
5.Типичные ошибки при проведении реинжиниринга.
Проект РБП ожидает неудача, если:
1) ответственный за проект имеет недостаточно высокую должность;
2) происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;
3) среди менеджеров преобладает отношение "сделайте это для меня", т.е. они не вовлекаются в сам процесс.
К характерным ошибкам относятся:
1) Компания пытается улучшать процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.
2) Компании не концентрируются на БП.
3) Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.
4) Попытка совершить реинжиниринг не сверху-вниз, а снизу-вверх,
Существует 2 причины по которым РБП не может быть успешно завершен менеджерами среднего и высшего уровней: 1) Менеджеры не обладают той широтой взгляда на деятельность компании, которая необходима для проведения РБП. Их опыт ограничится функциями, которые выполняются в подразделении; 2) Менеджеры не имеют достаточного авторитета, для того, чтобы настаивать на изменении процессов.
5) Назначение ответственного за РБП старшего менеджера, который не понимает, что это такое.
6) Недостаточное выделение ресурсов на проведение РБ (кроме людей, д.б. выделены методы, методики)
7) Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий – если руководство не уделяет основное внимание, то проект обречен на неудачу.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.