Децентрализация бухучета и аналитич-ой работы по подразделениям. Отличительной чертой проводимой реорг-ции компании должны яв-ся возможность оперативного получения всеми подразделениями необх-ой инф-ции и постоянный мониторинг работы всех подразделений (команд БП). Для этого необходимо децентрализовать учет и а-з хоз-ой деят-ти до уровня БП и обеспечить переход на бюджетирование как основной метод план-ия и контроля.
Параллельно создается информационно-аналитич-ий центр на уровне всей компании, объединяющий функции бухучета, фин-го а-за и упр-ия. Задачами такого центра яв-ся аккумулирование и обработка инф-ции, поступающей от команд БП с целью общего контроля за работой отдельных БП и всей компании в целом, а также подготовка рекомендаций о сокращении затрат и увеличении доходов.
Сокращение и реорг-ция кадровой подсистемы. Реорг-ция и слияние функциональных подразделений в рамках реинж-га БП должны привести к сокращению работников в формируемых командах процессов.Для компенсации сокращения обеспеч-ется автоматизация коммуникационных связей.
Кадровые решения в рамках пр-са должны приниматься рук-ем пр-са, кадровые реш-ия в рамках компании — президентом. Критерием принятия таких решений выступает целесообразность использования данного специалиста для обеспечения результативности работы данного уровня управления.
Новые правила хозяйствования устанавливают и новые требования к квалификации сотрудников, их психологической совместимости в рамках команды. Ранее специалист нес ответственность за выполнение своих обязанностей, теперь он будет ответствен за работу всей команды процесса. В то же время коллектив зависит от эффективности работы данного специалиста и несет ответственность за просчеты, допущенные им при выполнении поставленных задач.
Меняются требов-ия при подборе рук-лей БП: необх-мы широкая эрудиция, в особен-ти в сфере эк-ки и права, способ-ти к самост-му принятию решений и постоянному обучению.
32. Реинж-г на российских п/п:изменение системы и мотивации персонала,диверсификация произ-ва.
Изменение системы мотивации персонала. Концепция РБП п/п предполагает создание качественно иной модели мотивации работников. Это связано со значительным изменением хар-ра выполняемых каждым работником функций и ориентацией работы каждой команды пр-са на запросы отдельного потребителя, высокими требованиями к квалификации персонала.
Сущ-щие мотивационные системы способствуют уравнительности в системах оплаты труда и премирования управленческих работ-ов, сохраняют тенденцию стимулир-ия в равном объеме лучшего и худшего,т.к. размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада.
Системы мотивации, разрабатываемые с учетом требований РБП, должны обеспечивать гибкое реагирование на изменение внеш-х условий, учет вклада каждого работника, поощрение постоянного повышения квалификации и универсализма в работе. Осн-ые направления создания адекватной системы мотивации можно сформулир-ть слд. образом:
• изменение сист-ы оплаты труда на оплату по конечному результату;
• внедрение схемы премирования, связанной с конечными рез-ми деят-ти;
• изменение соотношения между жесткой и фиксированной частью з/платой (или м/у з/п и премией): минимум жесткой зарплаты, максимум — гибкой части, связанной с конечным результатом.
Кроме денежных могут исп-ся и иные формы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п.
Диверсификация производства. Рост фирмы благодаря ее диверсификации освобождает компанию в зависимости от одного или ограниченного круга продуктов, так как неудачи от реализации одного товара могут быть компенсированы выгодой от альтернативных продуктов или видов деятельности. Диверсификация деятельности укрепляет конкурентные позиции фирмы и позволяет улучшить в долгосрочном плане такие показатели работы, как объем продаж и прибыль.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.