Анализ развития производства ООО "Услада", занимающегося производством тортов, страница 8

Руководители отделов занимаются координацией деятельности вверенных им рабочих групп, отвечают за выполнение задач, поставленных генеральным директором, докладывают ему о производимой отделом работе, решают возникающие в процессе работы трудовые споры.

Начальник смены является ведущим руководителем производства на участке, несет ответственность за организацию работ, выполнение планов.

Мастер является непосредственным руководителем-организатором труда рабочих на месте. Несет ответственность за выполнение плана, качество работ, трудовую дисциплину, принимает меры по повышению производительности труда рабочих и снижению себестоимости выпускаемой продукции.

3. Что бы определить степень централизации организации необходимо ответить на несколько вопросов таких, как:

1) Количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях.

2)Важность таких решений.

3)Возможность руководителей нижнего и среднего звеньев принимать решения, затрагивающие более одной сферы.

4)Количество контроля за работой подчиненных.

Ответить на эти вопросы поможет дерево целей и решений, составленное ранее. Как видно, количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях, больше количества решений, принимаемых начальниками первого уровня в лице генерального директора, но эти решения касаются осуществления лишь краткосрочных и среднесрочных планов, причем все особо важные из этих решений принимаются после предварительного обсуждения его с генеральным директором. Если решение касается регулирования текущей рабочей деятельности, то его принятие не нуждается в предварительном обсуждении с вышестоящим руководством. Контроль за работой подчиненных осуществляется посредством контроля за качеством выпускаемой продукции. Схема, график и порядок работы нормируется правилами работы, уставом компании и местным и федеральным законодательствами.

Как видно, ООО "Услада" - централизованная организация. Такой способ управления организацией улучшает контроль и координацию специализированных функций, снижает вероятность принятия ошибочного решения, сохраняет принцип единоначалия.

Вывод: при анализе организационной структуры было определено, что в организации имеется высокая степень централизации, что является необходимым для успешного развития предприятия, так как организация образовалась недавно. Но уже сейчас руководство организации старается передать нижестоящему руководству часть полномочий, чтобы сократить цепь распоряжений и контроля (это видно из наличия руководителей, непосредственно связанных с персоналом). Но в организации имеется линейно-функциональной структура управления. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий различных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления. Недостатки линейно-функциональной структуры на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Поэтому, для того чтобы решить проблему координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля, требуется переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства (например, к матричным, программно-целевым, бригадным формам организации управления).