Новая информация исп-тся немедленно в том же цикле планирования (реализации). По данным Аоки американская модель (иерархическая) лучше
работает в усл-ях полной определенности или полной неопределенности. Для промежуточных ситуаций больше подходит японская модель.
Из иссл-й М.Аоки вытекают принципы двойственности, которые показывают, что для того, чтобы предприятие было работоспособным и
эффективным, у менеджмента должно быть достаточно свободы выбора (но ее должно быть не очень много).
Принципы двойственности:
- Чтобы фирмы были внутренне интегрированными и организационно-эффективными, должна быть иерархичной или их модель координации или их
модель стимулирования, но не обе вместе. Японское предприятие по сравнению с западным стремятся быть менее иерархичными в способе
координации. Но они опираются на иерархии рангов в своих системах стимулирования.
- Внутренняя организация и финансовый контроль за деятельностью японской фирмы двойственно характеризуются слабостью в принятии решений
по акционерной вертикали и иерархической ранжированностью по прибыльности. (Акционеры - не единственные субъекты, определяющие политику
предприятия. Если фирма не приносит прибыли, то включается механизм контроля за фирмой и тот же менеджер будет уволен).
- Решения корпоративного менеджмента в японских фирмах подвержено скорее двоякому контролю со стороны финансовых интересов держателей
акций и интересов работников, чем одностороннему контролю в интересах акционеров.
- Американский менеджер не перемещает свободно узкоспециализированных работников (то есть совсем не вмешивается в деятельность работника на
его рабочем месте), но определяет инвестиционную и оперативную политику предприятия. У работников же нет механизма принятия решения по
инвестициям, которые меняют политику пре6дприятия. Немецкий менеджер свободно перемещает универсального работника, на связан с принятием
инвестиционных и оперативных решений необходимостью согласования их с представителями работников (в первую очередь, с производственным
советом).
1.53. Исследования Хофштеде и их значение для сравнительного менеджмента
Первые эмпирич. иссл-я орг. повед-я в различ. странах показали его несхожесть в них. Многие иссл-ли указывали на влияние культур. ф-ров. Подтвержд-е или опроверж-е этой гипотезы св. с проблемами: необх. показать влияние культурной среды на формир-е индивид-х ценн-тей, установок и потреб-тей, а также исслед-ть связь этих закономер-тей с повед-ем людей в орг-ях. Одним из м-дов реш-я этих проблем явл-ся формализ-я переменной "страна" в кросскультур. иссл-ях орг. повед-я. Иссл-я Х., ориентир. на реш-е этой з-чи, стали классич.
В 1967-1968 годах голландский ученый Х. начал иссл-е комп-и IBM, для к-рого было выбрано большое кол-во переменных. Обработано около 116 тыс. анкет. Опрошены раб-ки в 40 странах на 20 языках. (Иссл-е было впосл-ии повторно проведено в 1971-1973 годах). Принцип-но важным мом-том здесь выступ-т отсутствие влияния отраслевого ф-ра и р-ра предпр-я. Т.о. можно было исследовать культурный ф-р. Проведя кластерный анализ, Х. выделил 4 группы ф-ров, к-рые получили название "культурных констант": 1. Дистанция власти" или "длина иерархической лестницы". Это индекс трех пок-лей, а именно: совпадение мнения подчиненных с мнением начальника; понимание стиля рук-ва; предпочитаемый стиль рук-ва. Он показ-т не только то, наск-ко идеей централизации власти проникнуты рук-ли, но и то, наск-ко глубоко она проникла в к-ру об-ва, как восприним-ся рядовыми раб-ками. Выс. знач-е индекса означ-т большую централиз-ю власти, большое кол-во ур-ней иерархии, значит-ную долю управленч. персонала, большую дифференциацию зарплаты, большее уважение к умственному труду, чем физич., и низкую квалиф-ю низкостатусных раб-ков. Среди стран, к-рые он исследовал, лидерами по этому индексу оказались Филиппины и Мексика, а Австрия и Израиль оказались с наим. значением индекса.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.