Во-вторых, важно, где новичок начинает карьеру – в большой организации доминирует притяжение к “стандартизации” сотрудников; напротив, в небольших организациях молодому специалисту сразу поручают самостоятельные дела и принятие ответственных решений, что способствует обогащению его управленческого опыта.
В-третьих, во время обучения будущие специалисты часто ориентируются на роли руководителей высокого ранга, а когда, устроившись на работу, им предлагают должность более низкого ранга, они чувствуют разочарование.
2. Некомпетентный первый шеф.
Стиль работы первого руководителя способен как деформировать любые правильные установки молодого специалиста, так и направить их в правильное русло. Особенно гиблой является нехватка внимания, “снисходительный” режим, отсутствие возможности отметиться успешным решением сложного задания.
3. Социально-психологическая глухота.
Многие молодые специалисты не учитывают то, что взаимоотношения в организации формируются на человеческих отношениях. Убеждены в важности лишь рекомендаций по вопросам организации управления, они игнорируют реальные социально-психологические отношения в группе, чем вредят и собственной карьере, и нормальному функционированию организации.
4. Пассивность.
Нередко причиной неудач молодых руководителей становится избыточная пассивность, которая противоположна инициативе и творческому подходу.
5. Игнорирование реальных критериев оценивания.
Руководители высшего уровня чаще всего оценивают своих молодых подчиненных, руководствуясь тем, насколько те похожи на них в молодости (идет речь, в первую очередь, о методах руководства). Значительно проще оценивать результаты деятельности, которые выражены конкретными показателями – выпуск продукции, рентабельность, прибыль и тому подобное.
6. Конфликт поколений.
Руководители старшего поколения часто сознательно или бессознательно побаиваются своих молодых коллег не из за риска потерять руководящее кресло, а из природного страха устареть, отстать, перестать быть нужным и незаменимым.
Эффективность работы руководителей зависит от разнообразных факторов, в частности и от соблюдения ими определенных требований.
Согласно классификации Р.Стюарт выделяют такие требования:
Требования начальника – предусматривают выполнение работы, важной с точки зрения начальника.
Требования коллег – касаются запросов на предоставление услуг, информации и помощи от коллег в организации.
Внешние требования - касаются запросов на предоставление услуг, информации и помощи из внешнего окружения.
Системные требования – предусматривают подготовку отчетов, расчет бюджетов, проведение совещаний, участие в общественных мероприятиях.
Требования подчиненных – связаны с анализом актуальных проблем, поиском оптимальных путей их преодоления, координацией конкретных действий.
Требования самого руководителя – оказываются в вопросах, которые руководитель лично должен проанализировать, работе, которую он должен выполнить.
В процессе управленческой деятельности руководитель познает требования, обусловленные разнообразными факторами. При этом руководители разных темпераментов отличаются стилями организаторской деятельности и эмоционального влияния.
Кроме того, в непосредственной практике менеджмента часто появляются ограничения, которые утруждают достижение руководителем ожидаемых результатов.
М. Вудкок и Д. Френсис к таким факторам засчитывают:
1. Неумение руководить собой, незнание своих психологических возможностей, профессионального потенциала. Остановленное саморазвитие.
2. Размытые личные ценности. Невыразительные личные цели.
3. Неумение решать проблемы. Дефицит творческого подхода.
4. Неумение влиять на людей. Слабые навыки руководства.
5. Недостаточное понимание особенностей управленческой деятельности.
6. Неумение учить. Низкая способность формировать группу.
Совокупность причин и факторов, которые обеспечивают эффективный менеджмент актуализирует проблему изучения качеств, необходимых менеджерам.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.