8) Количество проектов РБП не д.б. большим. Компания не должна начинать перепроектирование большинства проектов, т.к. время и внимание управляющего аппарата ограничено.
9) Нецелесообразно проведение РБП за год или 2 до отставки исполнительного директора.
10) Согласие довольствоваться малым. При проведении РБП встречается такая ситуация, как только пошли 1ые положительные моменты, реинжиниринг сворачивается.
11) Преждевременное завершение реинжиниринга.
РБП сворачивается не только в силу улучшения, но и при первых неудачах.
12) Ограниченная постановка задачи.
РБП обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.
13) Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу.
Орг. культура компании может не позволить даже начать проект РБП. Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга "сверху-вниз" оскорбляющим их чувства, соответственно сопротивляться всем этим изменениям
14) Попытки провести реинжиниринг, не ущемив не чьих интересов. Т.е. стремление угодить всем, при проведении реинжиниринга невыполнимо. Угождать – приводит к откладыванию реализации РБП, либо к замене его на осуществление незначительных улучшений.
15) Компания отступает когда встречает сопротивление сотрудников (недовольных последствиями РБП). То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям, вызванными РБП, не должно удивлять никого, особенно руководителей проекта. Сопротивление – это естественная реакция на осуществленные перемены.
16) Растянутое проведение РБП. Проведение РБП создает определенное напряжение на предприятии и затягивать этот процесс опасно. Обычно 12 месяцев достаточно, чтобы компания прошла путь от от декларации идеи, до завершения первой действующей версии какого-то БП.
6. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска.
50% РБП терпят неудачу. Поэтому нужно знать какие факторы сопутствуют успешному проведению проекта:
1)Мотивация-мотив для начала проекта РБП должен быть определен и зафиксирован. Высш. рук-во компании, должно быть уверено в необход-ти проведения РБП и должно предоставить самые лучшие силы в рассмотрении проектной команды.
2)Рук-во-проект должен выполнятся под руководством топ-менеджера компании. Лидер проекта должен иметь авторитет, и нести за него ответственность. Вероятность выполнения успешного завершения проекта повышается у тех компаний, у к-ых реалистично поставлены цели и сформулированы ожидаемые результаты, обозначены сроки, и ответственные за этапы РБП, очень важно для успеха твердое и умелое управление.
3)Сотрудники - в проектной команде РБП д.б. сотрудники, наделенные полномочиями и способные создавать атмосферу творческого поиска и сотрудничества, они должны понимать почему проект приведен в действие, т.е. они должны представлять проблемы, к-ые мешают бизнесу, принимать новые задачи, быть способными их выполнять. Среди менеджеров наиболее важная – это средняя группа. Некоторые авторы выделяют 3группы сред.менеджеров: «тигры»-молод.карьеристы, к-ые участ-ют с энтузиазмом в РБП, но могут сосредотачиваться на своих интересах.«ослы»-старейш.сотрудники, достигшие цели своей карьеры, к-ые хотят стаб-ти и спокойст-я, они могут навредить РБП.«акулы»-сотрудники, к-ые разрабатывают процедуры и инструкции. Они часто имеют реальную силу и могут создать проблемы для п/п путем саботирования реальных перемен.
4)Понятность-новые задачи п/п д.б.четко сформулированы и понятны кажд.сотруднику. Успех зависит от того, насколько понятно как достичь стратег.целей.
5)Бюджет-проект должен иметь собст.бюджет, РБП никогда не проводится на усл-ях самофинан-я.
6)Фокусирование-работа РБП должна фокусир-ся на приоритетных целях. Соответ-но к этому д.б. постоянно финансир-ие.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.