Кроме того вл. процесса назначает, рук-ля(лидера), для каждого из своих процессов.
Лидер несет оперативную отв-ть за конкретно порученные ему процессы. Кроме того, различие м/у новой и старой компанией наблюдается в работе над проектом. В новой компании рутинные и повторяющиеся работы,объединеные в процесс. Примером циклически повторяющихся работ яв-ся оформление продаж от заявки до заказа.
Когда оператор заканчивает работу с одним клиентом он переходит к следующему. В новой компании менеджеры среднего уровня несут ответственность за то, что лежит в функциональной области их работы. И менеджеры как надзиратели уже не нужны. Здесь ответственность за процесс несет руководитель процесса, он же договаривается с руководителем о ст-ти своего процесса. Деньги к-ые ему представляются должны использоваться для привлечения ресурсов, будь это люди, оборудование или ПО как внутри так и вне компании. Высшее руководство отвечает за координацию различных процессов.
Комп-я ориентир-ая на прцессы группирует своих служащих соответ-щей,компитентной области. Для каждой этой области назнач-ся владельцы рес-ов. Владелец рес-ов имеет исполнителей,ПО,оборуд-е,но не имеет денег. Влад-ц процесса имеет ден.рес-сы. Одна из основных задач Влад-ца рес-ов- ведение переговоров с владельцами процессов о продаже труда своих исполнителей,для того что бы получить деньги на покрытие своих расходов. Влад-цы проц-в и рес-в подчинены высшему руководству п/п.В нов.компании исполнители более заинтересованы удовл-ть потреб-ти клиентов.
35. Зарубежный опыт проведения реинж-га.
1)IBM Credit занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это доходный бизнес. Проблема состояла в том, что кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях - до 2х недель.В среднем это приводило к тому,что клиент находил др.источник финансирования. Кроме того,при сущ-ем механизме кредитования не возможно было ответить на вопрос:на каком шаге обработки нах-ся запрос клиента,и когда будет дан ответ.
Длительность принятия решения обусловленной обработкой запроса в 5шагов, выполняемых в 5 различных подразд-ях. Передача запроса от одного к др.подразделению осущ-сь на бумаж-х носителях.
После мучительных раздумий 2старших менеджера решили пройти с запросами клиентов все 5шагов. Эксперимент показал, что на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Т.е.пробл. состояла в структуре обработки запроса.Для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.
В новом пр-се всю обработку вып-ет 1специалист, снабженный инф-ной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь более 90% запросов 1специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.
В результате реинж-га IBM Credit радикально перепроектировала пр-с обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с 7дней до 4часов, кол-во обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).
2)Опыт FordMotor. Компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов. Там работало более 500 человек. Руководство предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %. Посетив компанию Mazda, рук-ли Ford отметили, что оплатой счетов занимается всего 5 человек, хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло реш-е переосмыслить весь пр-с, в котором уч-ет отделение оплаты счетов. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинж-га БП. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинж-гу, т.к. это подразделение, а не процесс. Пр-с, в к-ом уч-ет это отделение, называется "поставки". Новый пр-с оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинж-га, радикально отличается от старого. Теперь не сопоставляются заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению кол-ва сотрудников (125 чел. вместо 500).
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.