Управление человеческими ресурсами ОАО «Прогресс» осуществляется с помощью следующих подразделений: -Отделом кадров, который оформляет прием, перевод, увольнения работников, подготавливает документы в органы соц.обеспечения, контролирует состояние трудовой дисциплины. -Отдел организации труда и з/п – он планирует численность и з/п. -Отдел Экономики и цен – планирует затраты на оплату труда по цехам, сметы на содержание соц.сферы. -Бюро по охране труда организует контроль за соблюдение безопасности и разрабатывает мероприятия по предотвращению несчастных случаев.
Управление чел.ресурсами структурно разобщено. Кроме того в предприятии не существует соц.-психологическая диагностика, а-з групповых и личных взаимоотношений, управление произ-ми и соц-ми конфликтами, стрессами.
Для того, чтобы избежать множество системных недостатков необходима более грамотная постановка управления кадрами, т.е. подойти к нему как к процессу, к-й должен вкл. в себя: 1)кадровое планирование,2)набор,3)отбор,4)расстоновку,5)адаптацию,6)обучение, 7)переподготовку и повышение квалификации, а также 8)мотивацию и стимулирование.
Для этого предприятию необходимо создание единой автоматической системы управления персоналом и схематически УП м.б. оформлено в кадровом центре.
Преимущества кадрового центра перед сущ-ей системой УП:
1)Кадровый центр является системой, в которой все сотрудники взаимодействуют между собой, т.к. каждый участник процесса в любой момент имеет доступ к ситуационному менеджеру, а также к остальным работникам. Ситуационный менеджер легко контролирует все этапы процесса труд.ресурсами, благодаря интегрированной инф-й базе. 2)Сотрудники кадрового центра точно знают, что, как, и каким образом они должны сделать для того, чтобы система УП функционировала, т.к. нужно компании.
В кадровом центре увеличиваются требования в квалификации кадровиков, к-е д.б.:
1.Хорошо знать ТК РФ, методически-нормативные и др. материалы касающиеся работы с персоналом;
2.Владеть методами оценки персонала, проф. ориент-й работы, долгосроч-го и перспектив-го планир-я работы с персоналом;
3.Иметь ясное представление о персперк-х развития орг-ции, рынка, основ-х научных орг-й, осн-х ф-ий структурных подразделений.
Процесс УП становится объектом. Он будет интегрированным.
37. Составление соглашений при проведении реинж-га.
Обязательства и профессиональный рост каждого сотрудника может регулир-ся различными соглашениями. Различают следующие виды соглашений:
1. Личный план профес-го роста описывающий основные курсы, которые должен окончить оператор процесса, а также его возможное продвижение в компании ближайшие год-три.
2. План участия в процессах, учитывающий какой % времени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение года.
3. Соглашения,определяющие условия на к-ых оператор обязуется выполнить определенную работу. Он применяется для приглашаемых консультантов.
План участия в процессе - время действия этого соглашения ограничивается 1годом и его пересмотр совпадает с решениями сотрудников об участии в тех или иных процессах.
В большинстве случаев переговоры оператора процесса с владельцем процесса берет на себя владелец ресурсов. В итоге они подготавливают втроём соглашение. В этом соглашении должно отр-ся распределение рабочего времени опер-ра по различным процессам. Если это невозможно было сделать по каким-либо причинам в момент принятия соглашения,то это потом делается доп-ым соглашением. Если есть намерения заключить соглашение более чем на 1год, то это отмечается в тексте соглашения. Кроме этого в соглашении оговаривается процедура отмены данного соглашения. Форма типичного плана участия содержит название процесса, % времени которое оператор затрачивает на него, задачи, которые он решает и имя владельца процесса.
38. Роль и обяз-ти влад-ца пр-са, влад-ца ресурсов,лидера пр-са,оператора.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.