Он исследовал эффективность методов управления поведения работников, и сделал ряд практических выводов. Он доказал, что здоровая личность развивается от незрелости к зрелости.
Незрелость Зрелость
1. Пассивность Активность
2. Зависимость Независимость
3. Не управляемые поверхностные интересы Глубокие и постоянные интересы
4. Краткосрочная перспектива Долгосрочная перспектива
5. Подчиненное положение Равная и (или) превосходящее положение
6. Не достаточное самосознание Осознание своих действий и контроль над собой
Система демографических ценностей культивирует движение человека к зрелости. Здерживание людей от зрелости это принцип формальной организации.
Многие фирмы продолжают по инерции держаться за старые идеи в практике управления. Однако чтобы выжить в новом мире, фирмы должны кардинально переосмыслить способы организации своего бизнеса.
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование деловых процессов, с целью разного улучшения основных показателей деятельности фирмы, таких как стоимость, качество, сервис.
Реинжиниринг означает - перестройка, существующих компаний, переосмысление, перепроектирование, замена существующей структуры управления, и ее бизнеса в целом. Проводится в целях оторваться от конкурентов, как мера антикризисного управления.
Реинжиниринг является производным понятием от инжиниринга.
41. Практика использования ИТ в изменении старых правил орг-ции работы.
Компания Дженерал Моторс (ДМ) построила завод Сатурн, в к-ом производственная БД доступна в режиме on-line для официальных поставщиков. Теперь поставщики не ждут от Дженерал Моторс официального заказа на комплектующие. Они просматривают график работ и сами определяют, когда и сколько комплектующих д.б. поставлено. Зная, сколько машин компания выпускает в месяц, поставщик может составить собственный график производства и доставки соответствующих деталей. В этом процессе нет места бумажной переписке - заказам и счетам. Когда необходимые детали прибывают в нужное место и в строго определенное время, клерк сканирует нанесенный на них штриховой код, что автоматически подтверждает приемку товара и инициирует оплату. Т.о. ИТ, а конкретнее, БД по графику производства и электронный обмен данными позволили разным компаниям дей-ть как единое целое.
Опыт IBMCredit. Проведенный а-з позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос яв-ся сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. А-з запросов показал, что это предположение ошибочно, т.к. большинство запросов яв-ся простыми и их обработка сводится к работе с БД, что может сделать клерк, а не эксперт. Т.о. сущ-щий пр-с обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом пр-се всю обработку выполняет 1специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.
Опыт FordMotor. Суть изменений, проведенных компанией Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.Процесс реинж-га в компании Ford отменил неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило биз-са: "Мы платим, когда мы получаем накладную". Новое правило таково: "Мы платим, когда мы получаем товары". Изменения процессов, выполненные в компаниях Ford и IBMCredit, были бы невозможны без новых ИТ.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.