Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или больше число конкурентов испытывает трудность или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых форм до самых жестоких приемов.
Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренцию:
1. Большое число конкурентов или примерное равенство их сил
2. Медленный рост отрасли
3. Высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов
4. Отсутствие дифференциации
5. Количественный скачок в мощностях
6. Различного рода конкуренты
7. Высокая стратегическая значимость
8. Высокие выходные барьеры
Конкурентные позиции в отрасли.
Позицию в отрасли определяют:
1. Конкурентное преимущество. Два пути – низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки означают способность представить сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов издержками. Дифференциация – способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
2. Сфера конкуренции (широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли) Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.
Для изучения конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли используются процедуры графической стратегической группировки. Анализ стратегических групп исходит из положения, что фирмы сгруппированы в некоторые образования. В одной группе находятся фирмы, с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одинаковой конкурирующей основе (товары, ресурсы и т.п.). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и стратегические устремления и ресурсная база могут существенно меняться. Это означает, что фирма может переходить из одной стратегической группы в другую, и менять свое конкурентное окружение.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, схожим технологическим подходам, размерам компаний, характеру сервиса и технологического обслуживания, ценообразованию, качеству продуктов. В отрасли может быть одна стратегическая группа, а может быть их большое множество. Вообще использование метода предполагает упрощение процедуры сравнительного анализа фирм, представленных на рынке. Их число сокращается путем группировки по схожим принципам (размерам или поведению).
Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит из следующих шагов:
1. Идентификация конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы в отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.)
2. Положение фирм наносится на двух координатный график (по парам выбранных характеристик)
3. Отмечают фирмы, попавшие в одну стратегическую область
4. Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Ближайшие соперники находятся в одной стратегической группе. При построении карт стратегической группировки необходимо соблюдать правила:
- основные переменные по осям не должны коррелировать между собою
- Эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов между собою
- Площади обозначенных фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.
КФУ – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они могут быть ведущими элементами при построении стратегии. Они меняются от отрасли к отрасли. Приведен перечень основных КФУ и их составляющих.
1. Факторы, связанные с технологией:
Компетентность в научных исследованиях
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.