Основы стратегического менеджмента, страница 10

-  предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней компаний.

Каждая компания действует в соответствии с определенными оценками обстоятельств, в которых она находится. Она, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, компанией с наилучшей организацией быта и т.п. Такие оценки или предположения часто влияют на поведение компании и ее реакцию на различные события.

11.  Текущая стратегия. По мнению Портера, стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения компаниями и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.

12.  Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели оценки и стратегии влияют на вероятность, время природу и интенсивность их реакций. Поэтому Портер переходит к рассмотрению сильных и слабых сторон конкурентов, их возможностей и угрожающих факторов. Он утверждает, что основываясь на знании будущих целей конкурентов, их предположениях, существующих стратегиях и возможностях можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволяют создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации.

5 сил конкуренции по Портеру.

            Анализ конкуренции по Портеру основан на том, что способность реализовать фирме свое конкурентное преимущество  зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов. Именно пять сил формируют потенциал рентабельности рынка товара. Эти силы меняются от рынка к рынку.

Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Конкуренция внутри отрасли

2. Проникновение новых конкурентов

3. Угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведенных по иной товары –заменители – это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Замещение всегда возможно. Цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Рынок энергоресурсов. Товары-заменители демонстрируют тенденцию улучшения отношения  качество/цена. Поиск таких товаров.

4.Возможности покупателей.

Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены и приобрести товары или услуги более высокого качества путем столкновения друг с другом конкурентов. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию. Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:

1)  она сконцентрирована или покупает относительно большие объемы товары;

2)  продукция, которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производства;

3)  продукция, которую она покупает, стандартизована или недифференцирована;

4)  она нечувствительна к издержкам конверсии;

5)  ее нормы прибыли невелики;

6)  от продукции отрасли не зависит решающим образом качество собственной продукции или услуг потребителя;

7)  она хорошо информирована.

13.  Возможности поставщиков.

 Поставщики могут оказывать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей.

Группа поставщиков считается сильной, если она следует следующим критерия:

1)  в ней доминирует несколько компаний, концентрация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию.

2)  Ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли

3)  Рассматриваемая отрасль не является одним из наиболее важных заказчиков

4)  Ее продукция имеет решающее значение для отрасли

5)  Ее продукция дифференцирована.