Перша стадія являє собою зразок підприємця, що засновує фірму для реалізації якоїсь ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцеві безпосередньо управляти діяльністю кожного службовця, приймати всі важливі рішення самостійно та перебувати в курсі всіх подій в організації. Планування в даній структурі носить короткостроковий і реактивний характер. Сильна сторона такої ОСУ - гнучкість і динамічність, слабка сторона - підприємець несе повну відповідальність за вибір і реалізацію стратегії.
По мірі зростання такого підприємства (стратегія зростання) розвивається так звана криза керівництва (підприємець не справляється з усім комплексом типових функцій менеджменту).
На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою управлінців, що мають функціональну спеціалізацію (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо). Перехід до цієї стадії вимагає істотних змін стилю управління вищого керівника підприємства, особливо, якщо він є засновником фірми.
Сконцентрувавшись в одній привабливій галузі, підприємство, що перебуває на другій стадії розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак, при переході на випуск нових видів продукції інших галузей (стратегія диверсифікації) переваги функціональної структури можуть бути втрачені. Крім того, може розвитися криза автономії, за якою людям, що управляють цими новими виробничими лініями (новими видами бізнесу), потрібно більше прав в прийнятті рішень, чим вони мають у рамках сформованої функціональної структури.
Підприємство на третій стадії розвитку концентрує увагу на управлінні різними виробничими лініями в декількох галузях (різних видах бізнесу). Такі підприємства ростуть, диверсифікуючи випуск продукції та розширюючи географію своєї діяльності (стратегія розширення ринку). Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури із центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожен підрозділ є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку. Така ОСУ дозволяє керівникам розвивати навички роботи на конкретному ринку.
Таким чином, можна зробити висновок, що стратегія діяльності підприємства визначає, якою буде його організаційна структура.
1 Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1982.
2 Редченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі : Навчальний посібник : Видання 2-ге доповнене - Львів: "Навч-ний світ-2000"; Альтаір-2002, 2003.
3 Соболев Ю.В., Дикань В.Л., Дейнека А.Г., Позднякова Л.А. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебное пособие – Х:ООО "Олант" , 2002.
4 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
3.1 Місія як основа функціонування підприємства
Першим етапом розробки стратегії підприємства є визначення місії та цілей.
Місія – це формулювання основного призначення підприємства, що дає картину того, “чим є підприємство, чим воно займаємося та чого має намір досягти”.
Місія містить внутрішні та зовнішні орієнтири діяльності, на основі яких визначаються перспективи для їх досягнення підприємством.
Місія компанії завжди вкрай індивідуальна. Загальні положення, застосовувані до будь-якої компанії або галузі, не мають управлінської цінності. Місія як би відокремлює одну компанію від інших і наділяє її власними відмінними рисами, напрямком діяльності та шляхом розвитку.
Правильне визначення місії зазвичай вимагає прийняття до уваги трьох факторів:
1) потреби покупця, або що треба виробляти;
2) групи покупців, або для кого виробляються товари;
3) технологічне та функціональне виконання, тобто як (яким чином) задовольняються потреби покупця.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.