Однако наиболее значимым для оценки полученного уравнения является R2. Для полученного уравнения коэффициент детерминации R2 равен 76%, что подтверждает очень высокую тесноту связи товарооборота с фактором объема инвестиций. Таким образом, в 76% случаев проведения анализа и прогноза по уравнению (1) будет получен результат, очень близкий к фактическому.
По результатам аналитического исследования состояния и развития внутрифирменного планирования можно сделать следующие выводы.
Первый: существенным препятствием для руководителей на пути активного использования инструментов внутрифирменного планирования в управлении предприятиями является высокая степень неопределенности макроэкономической среды в нашей стране. Эта неопределенность обусловлена не только реалиями рыночной экономики, но и низкой активностью государственного аппарата управления. В связи с этим в реальной практике управления не ведется работа по прогнозированию спроса, и за основу планирования принимается сформированный портфель заказов. Именно поэтому значительно сокращен возможный горизонт планирования, так как при недлительном производственном цикле невозможно сформировать портфель заказов, подкрепленный подписанными договорами, более чем на год. Нельзя отрицать, что подобный подход значительно снижает предпринимательский риск, но при этом существенно ограничивает возможности сбыта предприятия, так как ориентирует производство только на удовлетворение предъявленного спроса, при этом остаются неохваченными возможности стимулирования спроса, доли рынка, которые потенциально можно отвоевать в конкурентной борьбе и так далее. Более того, подобный подход ориентирует производителя на оптимизацию исключительно сбытовой деятельности. Все современные модели оптимизации производственной деятельности строятся на критерии максимума прибыли от сбытовой деятельности, не увязывая их с эффективностью производственного процесса.
Второй: не смотря на то, что в экономической литературе последнего десятилетия подробно рассмотрена методика стратегического планирования и обоснована необходимость его применения, практика показывает, что не все предприятия внедряют данные методики и не уделяют должного внимания возможностям данного метода планирования. Те же руководители, которые попытались внедрить механизм выработки стратегии, реально не построили действенного механизма их генерирования и системы осуществления.
Третий вывод: основная проблема внутрифирменного планирования кроется в отсутствии на предприятиях эффективных организационных систем, осуществляющих данную управляющую функцию в полном объеме на научной основе, которые могли бы интегрировать все методы административного и финансового воздействия. Существует определенная сложность в принятии руководством решений о совершенствовании и расширении функции планирования, так как сложно проследить результат вложений средств в систему, отсутствует методика оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
Четвертый вывод: руководство большинства фирм подходит к формированию системы внутрифирменного планирования формально на базе стандартных подходов и типовых методик, не осознавая того факта, что выбор индивидуальной эффективной системы внутрифирменного планирования может стать существенным фактором создания конкурентного преимущества и значительно повлиять на общую эффективность хозяйственной деятельности фирмы.
В преодолении данных проблем кроется решение задачи реорганизации внутрифирменного планирования для повышения эффективности бизнеса и программирование его на экономический рост.
3. Основные рекомендации по развитию планирования на предприятиях питания
Для повышения эффективности работы организации руководству необходимо разработать план хозяйственно-финансовой деятельности, для расчета отдельных показателей которого могут быть использованы различные методические подходы.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.