В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает и выполняет решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, основывающийся на научном подходе к решению возникающих проблем, требующий профессиональной подготовки. В организации существует разделение труда, т.е. менеджеры (принимающие решение) и исполнители(реализующие уже принятые решения).
Выделяют следующие подходы к принятию управленческих решений:
- интуитивное решение – выбор одного из вариантов, сделанный на основе ощущения его правильности. Лицо, принимающее решение подобным образом, не занимается изучением проблемы, не оценивает возможные варианты, а просто делает выбор;
- решение, основанное на суждениях, – выбор на основе знаний и накопленного опыта. Человек использует знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат выбора в существующей ситуации. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде;
- рациональное решение, в отличие от основанных на интуиции и суждениях, принимается как результат аналитического процесса выявления и изучения проблемы. Проводят оценку возможных альтернатив, выбор из них наилучшего варианта разрешения проблемы Рациональное решение принимается с позиций системного подхода, когда учитываются все факторы и последствия принятия решения.
Процесс принятия управленческого решениясостоит из ряда последовательных этапов:
1. диагностика проблемы.Важнейший шаг на пути решения проблемы − определение проблемы и ее диагноз.
Определение проблемы включает: выявление симптомов; формулировку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов; определение альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблемы. При определении проблемы изучаются и анализируются отчетные, нормативные документы и статистические данные, применяются экспертные оценки;
2. формулировка ограничений и критериев принятия решения. После определения проблемы и ее диагностики необходимо сформулировать ограничения с учетом конкретной ситуации. Многие из возможных решений проблемы не будут реальными в связи с ограниченностью ресурсов. Поэтому требуется выбрать стандарты оценки альтернативных вариантов решения проблемы — критерии принятия решения;
3. определение альтернатив— это формулирование набора альтернативных решений, то есть вариантов решения проблемы. Желательно выявить все возможные варианты, которые могли бы устранить причины проблемы. Однако на практике ограничиваются несколькими альтернативами, которые представляются наиболее предпочтительными;
4. оценка альтернатив. Для оценки и сопоставления альтернативных решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким установленным критериям, ее исключают. При оценке возможных решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные последствия;
5. выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены и взвешены, то сделать выбор, то есть принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями;
6. реализация.Для разрешения проблемы принятое решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет принято теми, кого оно затрагивает. Поэтому руководитель должен убеждать сотрудников в правильности своей точки зрения, доказывать, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности;
7. обратная связь— поступление информации о' том, что происходит после реализации принятого решения. Обратная связь позволяет вносить корректировки в ход выполнения решения.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.