Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 5

Матричная и в меньшей степени смешанная организационные структуры характеризуются интенсивным взаимодействием между уровнями управления как по горизонтали, так и по вертикали. Это способствует как обмену инфор­мацией, так и координации действий всех подразделений. Можно сказать, что процесс планирования в таких корпорациях идет в обоих направлениях — как «снизу вверх», так и «сверху вниз». В процессе планирования задействованы как региональные, так и продуктовые структуры, и выработка планов (а затем их интеграция центральным правлением) идет путем их обсуждения и согла­сования группами управляющих.

Если имеет место двойное планирование, то долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне корпорации, а средне­срочные — линейными подразделениями.

Сравнительные данные по результатам опроса японских и английских кор­пораций о применяемых ими процедурах планирования представлены в табли­це 2.3 [9]. В Великобритании имеют место более сильные тенденции формиро­вания планов в отделениях. И в этом смысле планирование осуществляется «снизу вверх» (планирует исполнитель). В США также сильны тенденции составления планов в отделениях.

Как показывает таблица 2.3, в Японии плановый отдел играет более важную роль. Во многих случаях, особенно в специализированных компаниях, планы раз­рабатываются плановым отделом штаб-квартиры при некотором участии линей­ных подразделений и отдела труда. Инициатива принадлежит обычно плановому отделу. Составленный им-план рассматривается комитетом по управлению. А окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом который одновременно является и главным управляющим. Таким образом, мно­гочисленные решения, принимаемые в процессе планирования на разных иерахи-ческих уровнях, затем объединяются комплексным решением, закрепляемым про­цедурой утверждения плана на уровне высшего руководства.

Часто японский стиль принятия решений описывается как порядок «снизу вверх». Однако это нельзя считать общим правилом. Процесс принятия страте-гических решений осуществляется скорее «сверху вниз» или интерактивно. Это объясняется быстрыми темпами изменения среды. Японские корпорации вынуждены вводить новшества «сверху вниз». Кроме того, у японских компа­ний ниже степень диверсифицированности и меньше отделений.

В принятии оперативных решений положение иное. Организация оператив­ной деятельности определяется отделом труда. Идеи приходят со среднего уровня иерархии, для которого групповые решения — норма.

В Японии главную роль в рассмотрении планов играет комитет по управ­лению. Это очень важный орган группового принятия решений, относящийся к высшему уровню организационной структуры. Окончательные решения также принимаются комитетом по управлению или президентом. Они редко поступа­ют на рассмотрение совета директоров.

В Великобритании конечные решения принимаются советом директоров или распределительным директором, либо председателем правления. Роль комитета по управлению в принятии окончательных решений незначительна. Аналогичная cи туация имеет место и в американских компаниях [9, 12].

2.4.5. ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ