суждение вопросов о приобретении предприятий, не удовлетворяющих нашей стратегической линии. Зато когда появляется подходящая возможность, мы ни за что ее не упустим. Например, наша фирма приобрела неожиданно объявленную к продаже компанию, осуществляющую техническое обслуживание авиа-ционных двигателей, менее чем через 2 недели после объявления. Зная наши сильные и слабые стороны и готовясь воспользоваться каждым подходящим случаем, мы были способны отреагировать именно тогда, когда наступило наиболее удобное для этого время. В этом и заключается стратегически наи-более эффективное использование времени».
Но оказывается, недостаточно просто представлять себе цели и даже пути их достижения. Так, руководитель крупной фирмы First Chicago, вла-деющий акциями ряда банков, имел достаточно четкое представление о своих первоочередных задачах уже через год после своего назначения. Осо6енно высоко он оценивал время, отводимое на встречи с клиентами банков. Однако ему казалось, что в потоке ежедневных дел он не всегда расходует время в соответствии со своими приоритетами. Тогда он пригласил специалистов из консультативной фирмы Boog Allen & Hamilton для систематизированной оценки затрат его рабочего времени. По заключению консультантов, выяснилось, что он расходовал время на решение тех или иных проблем без должного учета ранее выработанных им приоритетов в его использовании. После этого он стал иначе распределять свое время.
Как большинство руководителей, он определяет, какую часть времени целесообразно посвятить решению тех или иных вопросов, и затем распределяет фонд рабочего времени предстоящего года в соответствии со своими намерениями. Календарь распределения рабочего времени по месяцам на предстоящий год он составляет вместе с секретарем в октябре текущего года. Например, в 1988 г. им было запланировано посвятить 25% рабочего времени клиентам фирмы, в том числе три дня — в сентябре. В момент планирования он еще не знает, с кем именно встретится в течение этих трех дней. Это будет решено позже. Одно он знает точно, что эти три дня он проведет с клиентами.
Руководитель фирмы NCR также прибегает к долгосрочному планированию. Задолго до конца 1987 г. он распределил 70% рабочего времени на 1988
г., тем
самым предъявив определенные требования к распределению рабочего
времени своих подчиненных. Однако
сроки позволяют им планировать свое
время в соответствии с расписанием
шефа.
Итак, распределять время заранее необходимо, однако заблаговременное жесткое планирование каждого дня может быть еще более коварным, чем недостаточное планирование. Когда весь день расписан с семи часов утра
до семи часов вечера, не остается времени на обдумывание новых предложений, не включенных в план работы на день. Нет времени задуматься над тем, имеет ли смысл сам этот план. Поэтому руководитель фирмы NCR, чтобы избежать недостатков жесткого планирования, оставляет по понедельникам часть рабочего времени свободным от заранее намеченных встреч и совещаний. Кроме того, у него есть четыре вице-президента, которые могут заменить его, когда он бывает занят чем-либо непредвиденным. Руководитель фирмы General Dynamics нашел для себя выход от последствий жесткого планирования, отказавшись назначать мероприятия на раннее утро. «Если я намечаю совещание на 7 или 8 часов утра,— говорит он,— я сразу попадаю в поток дел и трачу на них весь день». Он решил начинать работу по графику в 10 часов утра, что позволяет ему до этого в течение 2,5 часов отвечать на телефонные звонки, читать почту, диктовать письма и т.д.
он также старается не назначать мероприятия на поздний вечер, чтобы осво-
бодить время для подведения итогов дня. Часы работы, не расписанные заранее («гибкие часы»), он не использует для глубокого обдумывания важных проблем, стоящих перед фирмой. Как и большинство руководителей, он предпочитает размышлять там, где ничто его не отвлекает, — в машине по дороге на работу, в самолете во время дальних поездок, дома в конце недели. «Я помню, что однажды обдумывал важную проблему в течение всего двухнедельного отпуска, — говорит он. — Это не значит, что я не играл в гольф. Но с утра до вечера я прокручивал в голове эту проблему, и к концу отпуска уже точно знал, как надо ее решать».
Руководитель фирмы First Chicago откладывает серьезные размышления на конец недели. При этом в течение недели он делает пометки, на какие проблемы следует обратить особое внимание. «В субботу утром я гуляю по парку и вникаю в эти проблемы»,— говорит он. Руководитель фирмы Nortwestern Mutual Life Insurance считает, что самое подходящее время для спокойных размышлений — раннее утро дома. Обычно он обдумывает предстоящий день с 5-5.30 часов утра. Руководитель фирмы Storage Technology два раза в течение недели уединяется на 2 часа в своем кабинете, чтобы «поразмышлять на свободе». В это время подчиненные могут заходить к нему лишь в исключительных случаях для решения непредвиденных вопросов.
Руководитель фирмы Midway Airlines пользуется случаем пообщаться с членами правления на неофициальных заседаниях, которые время от времени проводятся после окончания рабочего дня. Неформальное общение позволяет руководителям фирмы ближе узнать друг друга, укреплять дружеские отношения. Такое общение имеет жизненно важное значение для эффективного использования рабочего времени. Оно содействует формированию доверия, что позволяет без колебаний делегировать свои полномочия коллегам и освобождает время для других занятий.
Умение руководителя делегировать свои полномочия — одно из важнейших средств стратегии распределения рабочего времени. Руководитель фирмы Omnicom Group (холдинговая компания, которая контролирует 2/5 крупнейших рекламных агентств США) поясняет: «Что касается меня, то по любой проблеме я решаю, буду ли заниматься ею сам или поручу другому и выкину из головы». Однако делегировать свои полномочия совсем не так просто. «Невозможно поручить дело другому и постоянно контролировать его выполнение, — продолжает он. — Но так же невозможно полностью отключить свою интуицию, знание и желание видеть дело выполненным по-вашему».
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.