Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 20

Эта система получает все более широкое распространение и позволяет эффективно управлять производственными ресурсами: людьми, материалами, площадями, станками, машинами и информацией. Ее основополагающий принцип — вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемое количество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить и т.д. Как показала практика, для реали­зации системы «точно в срок» нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, определяющие графики выпуска продукции сразу для всех стадий производства. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан. При этом канбан является информационной систе­мой (по отношению к системе «точно в срок»), позволяющей оперативно (де­централизованно) регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях производства. Для практической реализации системы «точно в срок» компании и их поставщики могут применять целый ряд средств. Наиболее эффективный из них — сокращение запасов и расстояний.

Сокращение запасов может идти двумя путями — за счет уменьшений числа изделий в партии (размера партии) и уменьшения резервных запасов (заделов). Сокращение размера партии является шагом на пути к производству «точно в срок», поскольку производство меньших партий с большей частотой более соот­ветствует темпам их потребления. В результате сокращаются запасы, уменьшаются текущие издержки, быстрее выявляются проблемы и причины выпуска продук­ции низкого качества. Дело в том, что любая программа повышения качества дает ограниченный эффект, если размеры партии остаются большими. Производство мелкими партиями повышает качество продукции по следующим причинам:

-  устраняются крупные партии с большим числом дефектных изделий в них;

-  информация от фирмы-потребителя о дефектной продукции поступает к
изготовителю достаточно быстро для принятия корректирующих мер;

-  причина дефекта бывает довольно простой и может быть устранена рабочим
на месте при получении соответствующей информации от потребителя;

-  как правило, не возникает необходимости в длительном хранении информации,
собранной непосредственно в цехе, поэтому она может быть записана на специ­
альных табло и оперативно использована рабочим при анализе дефектов;

-  появляется возможность устранения дефектов, вызываемых причинами,
требующими для их выявления участия нескольких экспертов из отде­
лов обеспечения качества, технического обслуживания и других под­
разделений; это становится осуществимым благодаря быстрой обратной
связи (пока причина, приводящая к дефекту, еще существует).
Аналогичные результаты достигаются и в результате отказа от резервного запаса. Возможно также такое сочетание — размер партии сокращен до еди­ниц продукции, но при этом сохраняется резервный запас. Он делается для того, чтобы рабочий на последующем участке производства мог продолжать работу, когда у его коллеги с предыдущего участка возникла проблема.

Вице-президент японской компании «Тоета» считает, что резервный запас хотя и помогает избежать остановки производства, но одновременно скрыва­ет возникшие проблемы. Поэтому он предлагает несколько сократить этот запас, вызвать кратковременную остановку работы и выявить причины, при­ведшие к нехватке деталей необходимого качества.

После устранения выявленных причин можно еще раз сократить резерв­ный запас для выявления и устранения следующих причин.

При идеальной организации производства по системе «точно в срок» станки и рабочие обычно находятся на таком близком расстоянии друг от друга, что практически не требуется времени на транспортировку обрабатываемой продук­ции. Ликвидируются также площади, необходимые для накопления запасов. По­скольку время между операциями и количество обрабатываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции сокращаются до минимума, сужается круг необходимых проверок и переделок в случае обнаружения дефектов. Другими словами, время обнаружения дефектов приближается ко времени изготовления дефектных деталей, что позволяет быстрее выявить и устранить их причины.

Таким образом, система «точно в срок» призвана в первую очередь обеспе­чить повышение качества, что часто упускается из вида многими компаниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Отсюда следует, что сниже­ние складских запасов не является самоцелью, а используется в качестве инст­румента для вскрытия причин производственных неполадок.

Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям. Как показывает практика, характерными результатами внедрения системы «точно в срок» являются сокращение запасов (таблица 2.16) [25] и

Таблица 2.16

Динамика изменения доли материальных запасов в общем объеме продаж на фирме «Хьюлетт-Паккард»,%

времени производства на 90%, затрат труда — на 10-30%, времени подготовки производства — на 75%, производственных площадей — на 50%, косвенных расхо­дов — на 50-60%, парка подъемного оборудования — на 90%, повышение качества продукции на 75-90%. Примером тому может служить фирма Nothen Telecom. Так, при внедрении в конце 80-х гг. системы «точно в срок» на производственной линии по выпуску электронно-лучевых трубок монитора были достигнуты че­тыре преимущества: сокращение затрат рабочего времени на 40%; снижение чис­ла дефектов с 24% до нуля; уменьшение производственной площади на 70%; бо­лее активное участие рабочих в принятии решений.

Данный пример показывает, что при внедрении системы «точно в срок» не следует делать основной акцент на сокращении складских запасов, что