Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 16

Гибкость позволяет фирмам легче приспосабливаться к быстро меняющим­ся условиям, извлекать пользу из любых обстоятельств. Так, в каждом отделе­нии фирмы General Electric принято ежегодно составлять памятки небольшо­го объема (1 машинописная страница) на предстоящие 24 месяца с перечислением

В некоторых случаях организационная структура фирмы может отрица­тельно влиять на ее гибкость и затруднять решение ее стратегических задач. Чтобы этого не происходило, на фирме General Electric делаются попытки ликвидировать формальные границы, препятствующие свободному обмену тех­нологиями и информацией между отделениями. В результате, например, новая рентгеновская установка, разработанная отделением медицинского оборудова­ния, применяется в других отделениях для выявления внутренних дефектов выпускаемой продукции.

У отдельных фирм реализация более гибких подходов к разработке своих планов на будущее проявляется в обновлении концепции обслужи­вания и удовлетворения нужд потребителей. При этом придерживающий­ся такой точки зрения менеджер по проблемам совершенствования дея­тельности фирмы ОСАМ Ltd. считает, например, что для обеспечения большей гибкости необходимо дополнить идею достижения успеха путем совершенствования обслуживания потребителей следующими важными элементами:

-  Непрерывное совершенствование деятельности за счет постоянного по­
вышения качества продукции и услуг и за счет последовательного и
активного реагирования на изменение рынка и ожиданий потребителей.

-  Сокращение сроков обслуживания потребителей. В эпоху непрерывных
перемен время стало ценным фактором как для фирм-поставщиков, так и
для их потребителей. Потребитель сегодня требователен и нетерпелив. Он
не склонен долго ждать разработки новых или улучшенных модификаций
уже существующих изделий. Фирмы, которые не идут в ногу с прогрессом,
не успевают быстро реагировать на изменения требований рынка, упускают
возможности, снижают объем продаж, а их потребители обращаются к другим поставщикам.

-  Сосредоточение внимания на трудовом процессе. При высокой динамично­
сти перемен фирмам необходимо добиваться постоянного ускорения тру
дового процесса, устранения бюрократической волокиты и достижения
большей гибкости, то есть способности быстро реагировать на происходя­
щие перемены.

-  Предоставление работникам большей свободы действий. Фирмы все боль­
ше и больше сознают, что иерархические структуры слишком бюрократич­
ны и громоздки и не способны к быстрому совершенствованию услуг,
необходимых потребителям. Вследствие этого такие структуры модернизи­
руются, а работникам предоставляется возможность брать на себя больше
полномочий, вносить необходимые изменения в трудовой процесс и объе­
диняться в самоуправляемые группы, ориентированные в своей работе на
удовлетворение нужд потребителей.

-  Установление более тесного взаимодействия с потребителями. Некоторые
из наиболее передовых фирм добиваются улучшения взаимодействия с
потребителями и используют системы обратной связи для повышения
качества своих изделий и услуг. Это совершенно оправданно, так как вы­
пуск изделия, не представляющего достаточный интерес для потребителя,
оборачивается значительными убытками. При этом фирмам приходится не
только повышать качество изделий и услуг, но и добиваться снижения
издержек производства.

В новых условиях фирмам приходится менять традиционно жесткую фи­нансовую политику по отношению к своим отделениям, являющимся основной хозяйственной единицей, на более гибкую. Ранее эта политика основывалась лишь на текущем положении на рынке выпускаемой продукции и допускала три варианта действий: или осуществление вложения средств в отделение,

или получение от него максимальной прибыли, или полная ликвидация отде­ления из-за его бесперспективности. Именно такая упрощенная политика при­вела, например, к тому, что американские фирмы прекратили выпуск цветных телевизоров, как только появились признаки насыщения рынка этой продук­цией. В выигрыше остались те немногие фирмы, которые не ликвидировали соответствующие отделения. Теперь они активно действуют на бурно развива­ющемся рынке видеомагнитофонов и видеокамер, а в перспективе планируют выпускать телевизионные приемники высокой четкости (ТВЧ).

От стратегического мышления руководителей фирм в современных усло­виях требуется все большее умение сосредоточиваться на решении главных для фирмы проблем. Выбор основной задачи фирмы во многом определяет результаты деятельности. В начале 80-х гг., например, фирма Intel (крупный поставщик полупроводниковых приборов) поставила перед собой задачу до­биться лидирующего положения как на мировом рынке микропроцессоров, так и полупроводниковых запоминающих устройств (ЗУ). Только в 1985 г. после нескольких поражений, нанесенных конкурирующими японскими фирмами, Intel прекратила выпуск динамических ЗУПВ и сосредоточилась на производстве микропроцессоров. По признанию руководителей фирмы, фактическое положе-ние дел позволило уже в 1983 г. принять подобное решение. Однако из-за декларированной стратегической задачи это не было вовремя сделано. Новая цель фирмы — стать лидирующим поставщиком микропроцессоров — более реалистична. Выбрав основное направление деятельности, фирма ищет также другие возможности. Так, в ограниченных масштабах ведется выпуск ПЭВМ, которые продаются потребителям продукции фирмы Intel, в том числе фирма­ми AT&T и Unisys под их торговыми марками [17,18].