Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Применение централизованных и децентрализованных процедур планирования, страница 10

Плановый процесс формально начинается с установления корпоративным руководством общих стратегических задач корпорации (таблица 2.9). Они зада-ют направления развития организации на планируемый период и являются ори­ентирами для дальнейшей разработки хозяйственных стратегий линейными и функциональными подразделениями. При этом ежегодный пересмотр стратеги­ческих задач корпорации является естественным продолжением текущей дея­тельности по осуществлению основных программ, реализация которых растяги­вается на несколько плановых периодов. Речь идет о капитальном строительстве, реконструкции и модернизации основных фондов, о программах НИОКР, разви-тии кадровых служб и др. [9, 12, 13].

2.4.6.1. МЕТОДЫПРОГНОЗИРОВАНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕПРИСТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ

С развитием многонациональных корпораций их структура ус-ложнилась. Наряду с продуктовыми отделениями были введены группы от-телений, также структурированные по продукту. Кроме того, структура допол-нилась новой размерностью. Речь идет о странах, на территории которых действуют многонациональные корпорации. Соответствующие поправки в пла-нирование с учетом структурных изменений формально внести не так трудно, нo определить, где находится ответственность за стратегические решения, весь-


Таблица 2.9

Система внутрифирменного стратегического планирования, характерная для крупной американской компании в 80-е гг.

ма трудно, так как и страны, и продуктовые группы являются одновременно и авторами, и исполнителями этих решений. В настоящее время существуют три варианта практического распределения ответственности:


-  продуктовые группы получают статус стратегического хозяйственного центра
(СХЦ) и несут ответственность за стратегические решения: страны принима­
ют участие в процессе выработки решений, но имеют совещательный голос;

-  стратегические планы составляются на основе распределенных полномо­
чий и ответственности;

-  между СХЦ ответственность распределяется по относительному размеру
и значимости рынка данной страны; когда ее рынок становится достаточно
большим, чтобы оправдать отдельную продуктовую стратегию, ответствен­
ность СХЦ передается на уровень страны.

Для обеспечения эффективности стратегического планирования необходи-мо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в кото-рой существует фирма.

Первым значительным шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение ее на само-стоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста (таблица 2.10) [5] и оценить возможные изменения эффективности   каждой из этих СЗХ (таблица 2.11) [5].

Вскоре после появления стратегического планирования было обнаружено,

что с помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию

на основе данных отчетности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом.

Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то. чтобы получить представления о будущем ее характере, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность ее структуры и непредсказуемость поведения. В таблице 2.12 [5] представлены три группы этих методов. Отдельные методы из первой группы, в частности, предназначены для определения будущих тенденций (выбор кривых трен-дов). для выявления будущих существенных переменных (анализ конкурентоспособности) и для предсказания будущих событий (метод «Дельфи»).

Методы моделирования позволяют построить такую модель действи-

тельности, которая дает возможность специалисту по планированию полу-

чатьразличные варианты будущего, изменяя входные параметры и фун-

кции переменных в рамках этой модели. Получившая широкую известность

кибернетическая модель была, например, использована Д.Медоузом для

предсказания вероятных вариантов будущего мировой экологической об-

становки, изложенных в известной книге «Пределы роста».

После получения данных о будущем внешней среды необходимо оценить воз-

можное воздействие полученных результатов на фирму. Это задача последней

группы методов (таблица 2.12). Анализ воздействий позволяет последовательно

оценить последствия влияния возможных тенденций и событий на результаты

деятельности фирмы, а анализ перекрестного воздействия дает возможность оп-

ределить степень и вероятность совпадения нескольких событий.

Следует обратить внимание на возможности и границы применения некоторых из приведенных в таблице 2.12 методов. Это иллюстрируют три правых колонки в таблице 2.12, где отмечены условия (уровень динамизма

среды), при которых тот или иной метод позволяет получить достаточно

точное описание внешнего окружения фирмы. Так, экстраполяция (и близ-

кие ей методы — множественная регрессия и выбор кривой тренда) позво-

ляет довольно точно описать поддающуюся экстраполяция среду. в которой

можно ожидать, что переменные (значимые  =  прошлом)и зависимости между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции (о


Таблица 2.10

Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)

Примечание. Если в будущем сохранятся прежние характеристики, отметка ставится на середине шкапы (0).


аблица 2.11

Оценка изменений эффективности стратегических зон хозяйствования (СЗХ)


Таблица 2.12

Методы оценки внешней среды промышленной фирмы

чем свидетельствует отсутствие крестиков в колонках 2 и 3 в таблице 2.12) дадут неверное представление о среде при замене одних значимых перемен­ных на другие или при изменении характера зависимостей между ними. Например, во время нефтяного кризиса, когда производящие нефть стра­ны объединились и внезапно резко изменили мировые цены, многие фир-