Во многих случаях планировщики не имеют исторических фактов, но могут иметь достаточную информацию, чтобы позволить им достигнуть субъективной вероятности. Некоторые менеджеры, кажется, добиваются большего успеха чем другие, оценивая вероятности, возможно должны испытать разведку, или интуицию. Когда у планировщика есть доступ к информации вероятности, критерий для принятия решения должен максимизировать ожидаемую ценность решения.
У чего из лица, принимающего решения, нет абсолютно никакого основания для того, чтобы делать оценки вероятности? Когда решение не вовлекает абсолютно никакой информации, это - незапрограммированное решение в самом чистом смысле срока.
Текст 2
Выбор Альтернативы
К сожалению для большинства менеджеров, ситуации редко существуют, в котором альтернатива достигает желательной цели, не имея некоторых положительное или негативное воздействие на другой цели. Ситуации часто существуют, где две цели не могут быть оптимизированы одновременно. Если одна цель оптимизирована, другой подоптимизирован. В деловой организации, например, если производство оптимизировано, мораль служащего может быть подоптимизирована, или наоборот. Или руководитель больницы оптимизирует коротко-управляемую цель, такую как затраты обслуживания за счет отдаленной цели, такие как высококачественное лечение. Таким образом, разнообразие организационных целей усложняет реальный мир лица, принимающего решения.
Ситуация могла также существовать, где организационная цель будет достигнута за счет социальной цели. Действительность таких ситуаций ясно замечена в повышении групп экологии, защитников окружающей среды, и consumerist движения. Эти группы подвергают сомнению приоритеты (организационный по сравнению с социальным) определенных организационных лиц, принимающих решения. В любом случае, ли организационная цель находится в противоречии с другой организационной целью или с социальной целью, ценности лица, принимающего решения, настоятельно влияют на выбранную альтернативу. Влияние индивидуальных ценностей на процессе принятия решений должно быть ясным.
Таким образом, в организаторском принятии решения, оптимальные решения часто невозможны. Это - то, потому что лицо, принимающее решения, не может возможно знать все доступные альтернативы, последствия каждой альтернативы, и вероятность возникновения этих последствий. Таким образом, вместо того, чтобы быть optimiser, лицо, принимающее решения, - satisfier отбор альтернативы, которая встречает приемлемый (удовлетворительный) стандарт.
Text3
Техника Delphi
Эта техника вовлекает ходатайство и сравнение анонимного суждения по теме интереса через ряд последовательных анкетных опросов, которые вкраплены полученной в итоге информацией и обратной связью мнений от более ранних ответов.
Процесс Delphi сохраняет преимущество наличия нескольких судей, удаляя эффекты смещения, которые могли бы произойти во время взаимодействия лицом к лицу. Основной подход должен был собрать анонимные суждения анкетным опросом почты. Например, участники независимо производят свои идеи ответить на первый анкетный опрос и возвратить его. Сотрудники подводят итог ответов как согласия группы и кормят это резюме назад наряду со вторым анкетным опросом для переоценки. Основанный на этой обратной связи, ответчики независимо оценивают свои более ранние ответы. Основная вера - то, что согласие оценивает результаты в лучшем решении после нескольких раундов анонимного суждения группы. В то время как возможно продолжить процедуру для нескольких раундов, по существу никакое существенное изменение не происходит после второго раунда оценки.
Техника Именной группы (NGT)
NGT получил увеличивающееся признание в здоровье, социальном обеспечении, образовании, промышленности, и правительственных организациях. Техника Именной группы срока была принята более ранними исследователями, чтобы обратиться к процессам, которые примиряют людей, но не позволяют им общаться устно. Таким образом, коллекция людей - группа номинально, или только номинально. В его существующей форме NGT фактически комбинирует и устные и невербальные стадии.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.