С самого начала работы по построению новой организационной структуры предприятия требуется участие в этом процессе как консультанта, проводящего исследование и анализ ситуации на предприятии, так и высшего руководителя, который обеспечивает полноту картины бизнеса и излагает свое видение картины происходящего. Кроме высшего начальника во многих случаях необходимо участие и его заместителей, и руководителей нижестоящих подразделений или структур. Это условие возникает из необходимости получения информации от первых лиц и составления целостной картины текущего состояния дел на предприятии.
Для принятия решения о построении новой организационной структуры сначала необходимо провести оценку эффективности деятельности существующей оргструктуры. Это обуславливает получение данных о финансовой ситуации компании от тех лиц, которые компетентны и уполномочены ее предоставлять. По результатам оценки финансовой стабильности (см. п.3.3.) принимается решение, следует ли проводить изменение организационной структуры или нет. Мы рассмотрим первый вариант, когда текущее положение дел не устраивает компанию.
Изначально готовится схема предпринимательского цикла по каждому товару, выпускаемому фирмой. У каждого товара существует последовательность задач, которые необходимо решить в различных подразделениях фирмы чтобы осуществить выпуск продукта и его реализацию. Задачи можно группировать по принадлежности к определенным функциональным зонам (см. понятие ф.з. в п.2.3), так как именно задачам соответствуют конкретные функции, выполнение которых подразделениями фирмы обеспечит их решение. Для любого товара можно составить следующую цепочку функциональных задач: Идея создания товара (или заниматься данным бизнесом) – Управление персоналом - Исследование ситуации на рынке – Выработка стратегии ведения этого бизнеса (товар, финансы, и т.д.) – Разработка конкурентного товара – Разработка плана продвижения (маркетинга) – Закупка сырья/необходимых материалов – Производство товара – Сбыт товара – Анализ полученных результатов.
Рис. 3.1. Предпринимательский цикл товара
При последовательном рассмотрении каждой задачи руководитель определяет конкретную структурную единицу или единицы предприятия, которые обеспечивают ее выполнение. При этом можно пользоваться терминологией и классификацией, принятой на данной фирме. Порядок размещения задач не является жестко фиксированным и в зависимости от специфики предприятия может изменяться.
Таким образом, специалист совместно с руководителем получают предпринимательский цикл товара. Он состоит из последовательности функциональных задач с соответствующим им структурным подразделениям. Здесь возможно присутствие нескольких подразделений для выполнения одной задачи или же вообще ни одного. Тем самым определяется конкретная схема функционирования фирмы для создания и реализации данного товара.
По совокупности схем, составленных для каждого товара, производимом фирмой определяется существующий тип организационной структуры предприятия, так как имеется наглядная картина существования и взаимодействия отдельных функциональных звеньев.
Далее совместно с руководителем определяются потребные реакции фирмы на внешние воздействия. В конечном итоге это необходимо для достижения финансовой стабильности фирмы, так как адекватное реагирование фирмы на воздействия рынка позволяют избежать потерь и оборачивать обстоятельства в возможности. Выбор тех или иных предпочтений в расстановке приоритетов между реакциями зависит от тех целей, которые определяет руководство в качестве основополагающих ориентиров в бизнесе.
После этого можно определить тип организационной структуры, который предполагается как предпочтительный для успешного ведения бизнеса (в свете поставленных стратегических целей). Подробнее это описано в п. 2.2.
После определения типа оргструктуры можно говорить о тех подразделениях, которые должны в ней присутствовать (с теми или иными различиями в зависимости от специфики). Надо сказать, что они довольно подробно описаны в экономической литературе. [ ]
После этого вновь необходимо заполнить схему предпринимательского цикла каждого товара. При этом следует в большей степени опираться на аналогии других компаний, занимающихся данным товаром и имеющих такой же тип оргструктуры. Здесь предпринимательский цикл носит предположительный характер. Не смотря на это, главным результатом его составления является составление цепочки всех задействованных подразделений предприятия. Исходя из того, что мы знаем необходимые ресурсы, которые вообще необходимо задействовать для производства данного товара (с учетом его трудоемкости, объемов производства и специфики производства) можно провести расчет численности всех подразделений во вновь создаваемой оргструктуре.
Решение этой проблемы лежит в области задач инженерного проектирования производственных систем, подробно изложенных в учебниках по организации производства, например, в [ ]. Здесь мы дадим общую схему проведения расчетов.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.