Методика моделирования организационной структуры предприятия, страница 3

Таким образом, задача заключается в том, чтобы для известного количества работников  с учетом их потенциала (профессия, квалификация, опыт, круг  должностных обязанностей)  установить необходимое и достаточное количество руководителей   и  если их будет несколько, то определить иерархию  власти. Решение этой задачи осуществляется на основе использования норм управляемости.

Нормой  управляемости  называется  допустимое число исполнителей, подчиненных  одному руководителю.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1.  Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения  штатной численности персонала  анализируемого подразделения со штатной  численностью аналогичного, осуществляющего  соизмеримый объем работ. Этот метод достаточно прост,  не требует особых затрат труда  и получил наибольшее  распространение.  По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами.  В  то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным  методам.

2.  Расчетно-аналитический   базируется  на использовании методов, которые учитывают такие факторы, как характер работ, затраты рабочего времени, объем информации, количество  взаимосвязей.

3.2. Состав и форма представления информации для моделирования

Для проведения моделирования организационной структуры необходимо получить следующие данные: предпринимательский цикл по каждому товару, производимому на предприятии, четко сформулированные цели деятельности предприятия, финансовые показатели предприятия в виде данных бухгалтерской отчетности за год.

Предпринимательский цикл товара требует наличия информации о всех имеющихся подразделениях предприятия, участвующих в производстве товара. Эта информация может быть представлена в графическом или текстовом виде для обозначения самого присутствия подразделения. В случае отсутствия готовых данных по этому вопросу на предприятии простое отслеживание процесса создания товара позволит выявить непосредственно участвующие в нем подразделения.

Цели предприятия формулирует руководитель, исходя из общего состояния предприятия и ситуации на рынке. Будучи сформулированными в произвольной форме цели можно поставить в соответствие с потребными предпринимательскими реакциями предприятия. Их набор определен в п.2.2.

3.3. Характеристика условий для реорганизации структуры предприятия

Общим результатом организационного проектирования является внедрение в практику деятельности фирмы нововведений в области организации работы и управления по всей совокупности ее функций, которые можно объединить термином «организационные преобразования».

Очевидно, что сами по себе организационные преобразования не могут являться целью организационного проектирования, т.к. любая цель в принципе должна иметь материальную природу и возможность количественной оценки ее достижения. Проблема определения цели организационных преобразований и, особенно критериев ее достижения затрудняется их следующими особенностями:

1.  организационные преобразования охватывают всю фирму в целом и поэтому очень сложно, а часто и невозможно количественно определить именно их влияние на производственные показатели работы отдельных подразделений, которые помимо организации зависят от целого ряда других внешних и внутренних факторов;

2.  влияние организационных преобразований на производственно-экономические показатели работы фирмы в целом также определить количественно практически невозможно, поскольку в условиях рынка они в большой мере определяются не только действиями самой фирмы, но и объективными условиями, в которых она находится;

3.  ресурсы, необходимые для проведения организационных преобразований, как правило, незначительны и несопоставимы по своей величине с показателями работы фирмы (объемы продаж, валовая выручка, прибыль и т.п.), что не позволяет применять традиционные показатели экономической эффективности;