Как оживить посмертный учет, страница 3

Вертикальная интеграция охватыва­ет цикл принятия управленческих решений (план Þ организация Þ учет Þ контроль Þ ана­лиз Þ регулирование). По мнению г-жи Никола­евой, «с точки зрения классического определе­ния системы учета как системы сбора, регистра­ции и обобщения информации, тот управлен­ческий учет, который сложился на Западе, нель­зя понимать строго как учетную систему. Там главная смысловая нагрузка – на управлении. Это не только система сбора и регистрации ин­формации. Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и, если хотите, принятия управлен­ческих решений. Я бы назвала это управлением краткосрочными и долгосрочными результата­ми деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны. А пос­кольку результат – это сопоставление затрат и доходов, значит, это управление доходами, уп­равление расходами и управление результатами через влияние на первое и второе. Это разделе­ние по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же – внут­рифирменное планирование, анализ рентабель­ности и других самых разных показателей.

Именно с вертикальной интеграцией часто связывают такое понятие, как контроллинг. В интерпретации некоторых специалистов, это – наиболее продвинутый управленческий учет, ориентированный не столько на решение текущих задач, сколько на глобальные стратеги­ческие цели. Естественно, он базируется на спе­циальных компьютерных системах.

Последнее, чем отличается управленческий учет, это его сугубо интимный характер. В отли­чие от бухучета, открытого для всех заинтересо­ванных пользователей, система управленческого учета и информация, формирующаяся в ней, близки к коммерческой тайне, это своего рода ноу-хау компании. Известен результат, а пути его достижения никто из посторонних не должен ви­деть (кстати, поэтому системы управленческого учета сложно изучать). В определенном смысле у каждого предприятия на Западе своя система: есть какие-то общие принципы, «кубики», но каж­дый складывает из них что может и как может.

В общем, это хорошая рекомендация и для российских компаний, хотя в наличии у них го­раздо меньше таких блоков. Тем не менее уже существуют необходимые предпосылки и эле­менты для построения управленческого учета, отвечающего требованиям современной рыноч­ной экономики.

Иного нет у нас пути

Главной предпосылкой является, конечно, во­ля руководителей и специалистов компании. Отождествлять учет с составлением внешней финансовой отчетности было логично в услови­ях плановой экономики, когда единственным собственником и монопольным потребителем учетной информации было государство. Но в условиях рынка и круг пользователей расширя­ется, и приоритеты меняются: от фискальных функций – к функциям информационного обеспечения менеджмента.

Рассказывает заместитель главного бухгалтера Технобанка Татьяна Любавина: «Для банка деньги то же, что для предприятия товар. Он мо­жет быть куплен на различных рынках и по раз­ной цене (кредиты, свободные остатки, векселя). Но предприятие может учитывать товар по се­бестоимости или продажной цене и, таким обра­зом, в момент реализации видна валовая при­быль. В банке этого не происходит. Попадая в банк, деньги обезличиваются и теряют свою суть товара, превращаются в деньги по номиналу. От­сюда вытекает необходимость управленческого учета, чтобы можно было оперативно различать эти потоки денег, грубо говоря, какую массу де­нег по какой цене мы купили и по какой прода­ли. Кроме того, мы их продаем между подразде­лениями, и тут возникает самая большая пробле­ма – определения себестоимости наших денег, или трансфертного ценообразования.

Каждый банк решает эти проблемы по-свое­му. Что касается затрат и результатов, то, как правило, ведется параллельный учет, то есть подразделения ведут рапортички и после, скла­дывая их, пытаются определить свои ресурсы и издержки. Но, конечно, лучше было бы идти по другому пути — создания интегрированной сис­темы, которая позволит вести и бухгалтерский, и управленческий учет.