Как оживить посмертный учет, страница 11

Если «старого русского» вообще мало интере­совали финансовые показатели (схема За), то руководителя из «новых русских», наоборот, они волнуют больше всего. Причем самый простой способ описания бизнеса – это описание его как последовательности сделок, транзакций, а последние в самом простом случае описываются через доход и маржу (схема 36). И гипотеза мно­гих руководителей такова: если каждая из моих акций и транзакций будет приносить мне доста­точный доход и маржу, то совокупный резуль­тат тоже будет хороший. Таким образом, из «стомерного» объект превращается в «двухмер­ный» – и в этом двухмерном пространстве ру­ководитель пытается поступать правильно. По мнению г-на Кондратьева, это нормальный под­ход: «Такое агрегированное представление сложных объектов – классический прием, тоже известный из точных наук». Дальше некоторые руководители начинают расширять простран­ство описания, добавлять новые координаты. Например, с каждой транзакцией или бизнес-проектом хорошо бы связывать не только мар­жу, но еще и систему мер и мероприятий. То есть добавляются такие координаты, которые задаются в логистике, или операционном плане (схема Зв).

Счета рамочного баланса

Следующий шаг – это переход от двухмерных либо несколькомерных моделей к более слож­ным моделям, привязанным к плану счетов (схе­ма Зг). На бухгалтерском языке это означает, что по транзакции либо по набору транзакций на за­данный период времени составляется баланс ор­ганизации. Вот тогда транзакция или бизнес-проект видятся бизнесмену по-настоящему мно­гомерными. Каждая операция приводит, скажем, к изменению счета 01 (основные средства), сче­та 02, всех счетов, которые заняты корреспон­денцией на данную операцию – то есть послед­ствия этой операции можно оценить более объ­ективно. Это определенный этап, ступенька в развитии бизнесмена, своего рода пе­реход из средней школы в ин­ститут бизнеса. Но на этом тренировка многомерного зрения не заканчивается. В тех ситуациях, когда стои­мостных показателей, опре­деляемых планами счетов, не­достаточно, добавляются по­казатели из управленческого учета: это могут быть либо статьи бюджета движения де­нежных средств, либо нату­ральные показатели, которые определяют состояние скла­дов компании. Таким обра­зом, каждый раз присоединяя к бухгалтерскому плану счетов еще какие-то ко­ординаты, руководитель начинает проектиро­вать сделку во все более многомерном прос­транстве.

В связи с этим – естественная рекомендация для каждого бизнесмена: выбирать то пространство для измерения бизне­са, в котором он чувствует себя уве­ренно и который ему по плечу. Для на­чинающих бизнесменов или для простых видов сделок достаточно двухмерного простран­ства – доход и маржа. Для тех, кто начинает приобретать опыт ориентации в двухмерных пространствах, можно рекомендовать перейти в десятимерное пространство, строя соответству­ющий баланс-проформу, как это делает, скажем, Владимир Усачев (интервью с ним см. в четвер­той главе самоучителя – «Эксперт» № 19). Для сложных компаний, корпораций и групп и этого будет мало, нужна глубокая аналитика, и изме­рения могут исчисляться десятками. В конце концов, если толковать учет в самом широком смысле, как сбор и обобщение всей информа­ции, необходимой для принятия управленчес­ких решений, то возникает еще одна система ко­ординат, связанная с качественными, вербаль­ными, экспертными оценками (например, «ли­дер рынка», «доля рынка»), которые не всегда мо­гут быть измерены обычной системой учета.

Но в любом случае, когда встает вопрос о рас­ширении пространства измерения бизнеса, а следовательно, расширении системы учета, нужно рассматривать его с точки зрения эффек­тивности. Во-первых, дополнительные затраты не должны превышать дополнительный эффект. А во-вторых, и персонал, и менеджмент компа­нии должны быть готовы воспринимать эту до­полнительную информацию и эффективно ее использовать. Без этого расширение информа­ционного потока принесет только неоправдан­ные затраты и в конечном счете – вред.