Особенности командно-ролевого взаимодействия менеджеров среднего и высшего звена международной и российских компаний, страница 8

     Характерным является  выстраивание вертикали влияния и разделение функций в команде, организованность, основанная на подчинении. Наблюдается функциональная сегментация ролей, что способствует согласованности и взаимодополняемости усилий членов команды.

      Однако слабость ролей генератора идей, оформителя решений и коммуникатора снижает возможности более эффективного согласования усилий участников команд и затрудняет переход от взаимодополняемости к взаимозаменяемости.

      Результаты исследования позволяют предположить, что команды компании «Х» будут наиболее эффективны в определенных, понимаемых ими условиях деятельности и будут испытывать затруднения в условиях неопределенности.

       В командах российской компании «Y» наблюдается распределенное лидерство, реализуемое в рамках «командного ядра», которое не ставит цели перед командой, а вырабатывает их,  ориентируясь на  координацию реальных и потенциальных возможностей членов команды. Однако относительная слабость ролей генератора идей, эксперта, оформителя решений и коммуникатора характеризует скрыто-негативное отношение к инициативе и критике, особенно поступающей от  других членов команды, что снижает качество (адекватность)  вырабатываемых решений.

       Характерным  для командно-ролевых структур компании «Y» является мало выраженная функциональная дифференциация, что с одной стороны, снижает взаимодополняемость участников команды, а с другой стороны – обусловливает эффект взаимозаменяемости.

        Результаты исследования позволяют предположить, что команды компании «Y» могут быть эффективны не только в привычных обстоятельствах, но и в условиях неопределенности.

        Для команды компании «Z» (имеющей смешанный капитал, зарубежные представительства,  ориентированной на западные стандарты управления) в отличие от предыдущих компаний, характерным является  преобладание ролей практика-организатора и оформителя решений и существенно более слабо проявленная роль инноватора. Такое сочетание ролей отражает практическую ориентированность всей деятельности на достижение, причем понятными и принимаемыми (одобряемыми) другими участниками путями (действиями). Результатом закрепления такой модели ролевого поведения может оказаться процедурная заорганизованность (зарегламентированность). Сравнительно невысокая  выраженности ролей инноватора, эксперта и коммуникатора может способствовать дистанцированности от обратной связи, особенно связанной с критикой или инициативой.

      Результаты исследования позволяют предположить наибольшую эффективность команд компании «Z» в условиях строгой регламентации  деятельности. Свобода выбора действий и условия неопределенности окажут сдерживающее влияние на эффективность командной деятельности.

3. Гендерная дифференциация ролевой принадлежности (ролевых предпочтений) сотрудников компаний «Х», «У», «Z»

      Данные исследования, представленные в таблице 4 и на рисунке 1, позволяют выявить разницу в структуре ролевых предпочтений (ролевой принадлежности) сотрудников компаний «Х», «Y», и «Z» в связи с их полом.

      Посмотрим, насколько существенны эти различия и позволяют ли они говорить о гендерной дифференциации в выборе и реализации командных ролей.

Таблица 4.

Гендерная дифференциация ролевой принадлежности (ролевых предпочтений) сотрудников компаний "Х", "Y", "Z" ( в %).