Третя причина - несприятливе планування робочих місць в залежності від виду праці, від особливостей особистості кожного з членів колективу, від можливого і необхідного спілкування робітників у процесі праці протягом зміни. Наприклад, якщо спілкування можливе і бажане членами колективу, а планування робочих місць перешкоджає цьому, виникає досада, напруженість від незадоволеності в прагненні до спілкування і в результаті - моральний дискомфорт. Або навпаки, часті спілкування в процесі праці заважають, знижують продуктивність, а планування робочих місць не сприяє індивідуальному зосередженню, внаслідок чого створюється напруженість [12. 21].
Для вирішення цієї проблеми при плануванні робочих місць необхідно правильно оцінити і врахувати міру потреби членів бригади в спілкуванні один з одним. Всі ці заходи зумовлюються змістом праці на кожному робочому місці і послідовністю самих робочих місць , що задається технологією .
Третя проблема - розвиток органічної замість механічної системи керівництва колективом . Вона пов'язана з правильністю вибору стилю керівництва даним колективом в конкретній ситуації.
Іноді це може призвести до необхідності заміни керівника . Оцінка психоклімата в такому випадку доповнюється аналізом особливостей реакції підлеглих на керуючий вплив і співвідношення популярності в колективі формального і неформального лідера.
При вирішенні задач такого типу певну роль може зіграти регулювання чисельності мікробригад в трудовому колективі, зумовлена технологією виробництва . Досягнення мети у вирішенні проблеми, що розглядається, також супроводжується підвищенням рівня згуртованості колективу і поліпшенням емоційного фону у взаєминах членів групи.
Практична реалізація подібного роду досліджень і розробок, як наведені вище, передбачає утворення комплексної бригади, члени якої - працівники підприємства та наукові консультанти з інших установ. Вони повинні бути об'єднані як за формальним, так і з неформальним договором про наукове співробітництво.
Досвід формального укладення договору з чітким планом робіт виявляється продуктивніше, особливо для перспективних розробок . Наприклад, на багатьох сучасних підприємствах склад бригади, поточний і перспективний план її роботи обговорювалися на технічній раді заводу, яка координувала всю роботу. Поточний і перспективний плани роботи затверджувалися наказом директора на кожен заданий період .
Не слід також нехтувати навчанням персоналу. Важливість даного процесу була наголошена у розробці Міжнародною організацією праці програми WISE, що містить пакет методичних матеріалів, в який конкретно описані методи навчання працівників на підприємствах різного виду.
Всі етапи навчання персоналу у даній програмі розбиті на певні блоки. Для того, щоб краще усвідомити, як працюють дані методи навчання, розглянемо у вигляді прикладу Блок 3. Техніка безпеки з механічним обладнанням (додаток 2).
Отже, розглянувши всі рекомендації, можна сказати, що шляхів вдосконалення умов праці є безліч. Проте, на жаль, роботодавці дуже часто нехтують новими методами та способами вирішення проблеми, приховують реальні дані, щодо подій. Тому всі рекомендації будуть марними, поки роботодавці не зрозуміють важливість покращення умов праці і не почнуть по-справжньому піклуватись про найманих працівників.
3.2. Заходи удосконалення матеріального стимулювання працівників на підприємствах України.
Проблеми заробітної плати, що були розглянуті в підрозділі 2.2, є одними з найболючіших для економіки України та її населення. Тому далі мною буде висунуто перелік рекомендацій щодо покращення стану матеріального заохочення працівників на українських підприємствах.
Важливо не перетворити оплату праці в просту соціальну виплату , не залежну від внеску працівника .
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.