В 1990 году ASML, небольшая голландская компания по производству инструментов для производства чипа имела менее 10 процентов доли рынка. На рынке полностью доминировали Canon и Nikon, которые использовали полностью интегрированные модели. Вместо того, имитирующие японских гигантов, ASML выбрали схематически противоположные модели - это реконструировало их продукцию, чтобы сделать ее модульной, и отдали работу в фирмы специалисты. ASML также показали клиентам, как решить проблемы с их машины самим, в то время как Canon и Nikon не распространялись об этих знаниях. В 2009 году ASML завладело 65 процентами рынка.
Можно подумать, что не надо следовать конкурентам небольшим компаниям. Но LVMH, крупнейшая в мире группа предметов роскоши, устойчиво отличался от конкурентов. Хотя его конкуренты приступили к распространению простых в продаже продуктов и дали их имена многим продуктам, LVMH остался сосредоточен на качестве. Его жемчужина, Vuitton, к примеру, никогда не делает распродаж. Вместо этого, он утилизирует непроданный товар, они никогда не дают лицензии внешним фирмам, и имеют свои собственные магазины, в то время как конкуренты продаются через универмаг. Во время спада 2008 года у Prada, Valentino, Lacroix, Escada были финансовые трудности, продажи Vuitton выросли на двузначные цифры.
Стратегия без разведки?
Стратегия основаная на создании и поддержании различий подвергается постоянной атаке подражателей и подвержена эрозии из-за клиентских предпочтений, технологии, правил и заменителей. Было в моде в США под демократической администрацией очернить руководителей крупных компаний за жадность и стратегическую близорукость. Мало людей кому симпатичны высокооплачиваемые руководители, такие как Ричард Фалд из Lehman Brothers, который довел до банкротства своих акционеров. Руководителям нужна любая помощь, которую они могут получить, но это должно быть четко и решительно связанно с концепцией различий деятельности. Поэтому, до тех пор, как CI сосредотачивается на мелочах конкурентов, это не имеет значения для руководителей. Таким образом, если вы топ-менеджер, и вам говорят, что конкурентная разведка - это в основном близкий и детальный мониторинг ваших конкурентов, вы полностью правильно сделаете если понизите этого человека.
Результатом этой простой динамики было понизить CI до уровня продукта на рынке. Соизмеримые с этим фокусом, многие руководители CI в США и Европе относительно молоды и неопытны. Они лучше подходят для повседневных задач, такой как сбор и распространение исходных данных конкурента, чем для сложного стратегического анализа разведки, имеющих отношение к их руководству.
Можно утверждать, что и на более низких уровнях, накопление тактической информации о конкурентах является ошибочной. Даже молодые и неопытные CI-менеджеры могут быть подготовлены к пониманию конкурентов достаточно хорошо, чтобы сделать весьма точные прогнозы их следующих шагов и контрмеры, способствовать военной игре и в целом обеспечить гораздо более высокую добавленную стоимость, чем распространение бесполезной статистики рынка. Компании тратят относительное богатство на покупку пачек данных из синдицированных услуг (особенно это распространено в Pharma), которые не дают значительного значение для лиц, принимающих решения. Реальная проблема, однако, является то, что руководители лишены критической поддержки стратегической информации, в которой они отчаянно нуждаются для их работы. Стратегические (т.е. конкурентоспособности, а не конкурентов) разведки могут иметь влияние больше, чем тактическая информация о конкурентах, и при отсутствии разведки руководители уязвимы для стратегических неожиданностей и тяжелых слепых пятен.
Может быть стратегическая разведка практичной?
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.