Существует разница между стратегической разведкой и наблюдением за конкурентом, и последнее мало относится к проблемам и задачам высшего руководства. В большинстве случаев упадок бизнеса имеет мало общего с прямыми конкурентами. Конкуренты могут раскрыть основные стратегические проблемы, но они редко представляют стратегическую угрозу. В одном из исследований, "Семь способов большого провала" Кэрролла и Муи (2008) Название - семь причин для стратегической неудачи, но использовался только один пример прямого конкурента (Wal-Mart) вытеснившего другого (Ames Универмаги), конкурирующего за тех же клиентов (чувствительны к цене). Эймс первый использовал концепцию продаж со скидками в розничной торговле, но стратегия Wal-Mart, которые полагались на жесткое материально-техническое управление была лучше. Он заверил, что расходы Wal-Mart были достаточно низкими, и цена со скидкой дала хорошую прибыль. Даже в этом случае прямой угрозы конкурентов, Эймс усиливает проблему с ужасным поглощением и слабым внутренним контролем.
Опасность наблюдения за конкурентами
Хотя наблюдение за птицами может быть интересным хобби для некоторых, следует убедиться, что не делаете этого в середине оживленного шоссе. Изменение технологии, рост заменителей и миф о приобретениях являются потенциальными причинами драматической неудачи. Набег компании Motorola на мобильные телефоны начали со Iridium, спутникового предприятия, в которое Motorola инвестировала $ 5 миллиардов. После многих лет борьбы, чтобы сделать технологию действующей, подразделение подало документы на Часть 11 (кодекс банкротства США) через короткое время после ее успешного развертывания. Цена услуги была слишком высока, и трубка была громоздкой. Причиной провала, однако, был рост более дешевой и надежной сотовой технологии. Тогда снова, спустя годы, то же Motorola и ее главный конкурент на рынке сотовых телефонов, Ericsson, столкнулись на пути с Nokia, которая выпустила более стильные телефоны. Хотя Ericsson и Motorola сосредоточены исключительно на технологии, Nokia сосредоточены на растущем числе молодых пользователей. Является ли Nokia причиной выхода Ericsson из бизнеса (в передаче его телефонного бизнеса к Sony), или это было перемещение сотовой собственности от серьезных деловых людей к молодым, более знающим толпу, сдвиг, который был совершенно очевиден для всех, кроме верхушки управления Ericsson? И помогло ли Ericsson, что его (отличная) CI посылала подробные сведения об обновлении новых продуктов от Nokia и схем ценообразования на регулярной основе?
Другая конкурентная сила, эффект замещения, один из пяти основных сил в отраслевой модели Майкла Портера, является чрезвычайно мощным в объяснении множества банкротств. Заменители не являются конкурентами. Они представляют собой альтернативные способы достижения и удовлетворения потребностей клиентов, которые не могут быть удовлетворены отраслью в целом. Уход Kodak от мирового господства не было результатом деятельности Фудзи, а было результатом роста цифровых технологий и медленной реакции Kodak. У Kodak была большая и хорошо финансируемая функция "конкурентной разведки", которая никак не повлияла на управленческий отказ Kodak принять новый мир без пленки. Хотя отдел обеспечивал отличную подробную информацию о Fuji и Agfa и новой продукции и ценообразовании других конкурентов, а также в изобилии о статистике рынка. Тяжелое время для производителей компьютеров в двадцать первом веке не является результатом прямой конкуренции, хотя, без сомнения конкуренция между HP, Dell, Acer, Lenovo и остальными, кто остался на плаву снижает прибыль. Сокращение компьютерной успешности - является результатом iPhone и IPAD, смартфонов и нетбуков - технология, которая позволяет перемещать доступ к Интернету от настольных компьютеров и ноутбуков в более мобильные машины. Это также результат власти поставщиков - Intel и Microsoft - в захвате основной доли прибыли в компьютерной индустрии. IBM раз отличился с формальной CI, но это не меняет того факта, что ПК никогда не имела смысла внутри IBM.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.