Тогда есть вопрос о поглощении, которое в последствии ставит много компаний на грань. Под предлогом взаимодействия, которое не материализуется, руководители убеждают себя, что поглощение спасет их. Квакер поглотила Snapple, только чтобы обнаружить, что его модель центрального распределения склада не имела взаимодействия с независимой и предпринимательской сетью распределения Snapple. Помогло ли наблюдение за конкурентами? Может быть. Пепси и кока-кола и другие, которые наблюдали на Snapple, не купили ее. Но тогда, если Уильяму Смитбергу, генеральному директору Квакерс удалось преуспеть с поглощением и получил преимущество в конкуренции в спортивных/здоровых напитках, он был бы воспринят как дальновидный. Увы, потребителей перешли от чая, на воду. Стратегические изменения затрагивают всех крупных игроков, не только Quaker. Аналогичным образом, Conseco, страховщик жизни и здоровья, поглотил Грин Три Financials, ипотечного кредитора, и задохнулся от приобретения. Наблюдение за его коллегами не привело бы ни к чему другому - у конкурентов было очень похожее направление стратегии в сторону создания более широкой линейки финансовых услуг. Вспомним катастрофические приобретения Трэвелерсом Citigroup.
Не поймите меня неправильно: конкуренты имеют значение. Dell забрал клиентов от IBM. Пепси и кока-кола оказали давление на Квокерс Gatorade, и Аризона чай и способствовали спаду деятельности Snapple's. Nokia и LG и Samsung и HTC убил рентабельность Motorola (и Эрикссон). Конкуренты сократили коэффициент доходности, и остались впереди или на одном уровне с ними (на грани). Но конкуренты не принципиально изменяют динамику промышленности, а также ежедневная озабоченность каждым их тактическим ходом не только ненужная, но и опасная на верхнем уровне компании. Приведенный выше пример Conseco показывает четко один из основных недостатков в практике корпоративной интерпретации конкурентной разведки как внимательного наблюдения за конкурентами. Подавляющее большинство компаний злоупотребляющих CI, таким образом, делают это для подражания, создания ориентира, копии, выполнения быстро того, что кажется, работает на конкурентов, или то, что "в моде" в данной отрасли в то время. Ирония в том, что те, кто не следуют конкурентам - лучше. Так что, если проводится мониторинг конкурентов, цель должна быть обратной: удостовериться, что мы не будем делать то же самое!
Конкуренты и стратегический успех
Так же, как есть множество причин для неудач, но это редко результат прямого соперничества, есть много способов добиться успеха, но редко этого можно добиться, если следовать конкурентам. Стратегические принципы – это не формула успеха. Стратегический путь к успеху постулируется в статье Портером (1996) под названием "Что такое стратегия?". Этот путь был так прост и так сложен, как: "Сделай это по-разному". У Портера не было раздражающей привычки создавать окончательный и тревиальный список "успешного поведения". Вместо этого, Портер рассматривает основания для позиционирования, вытекающие из множества (разных) деятельностей создания уникальной ценности, это принципиальная позиция "стратегического позиционирования" как постоянного отношения к конкурентам.
Пратт и Уитни, производитель авиационных двигателей, был отстающим от GE и Rolls-Royce в доли новых двигателей оборудованных на Boeing и Airbus. Система развития двигателей для самолета с 1960 года была направлена на уменьшение движущихся частей. Вместо имитации GE и Rolls, явных лидеров рынка, P & W принял стратегическое решение сделать ставку на турбореактивные технологии, в которых было больше движущихся частей, но которые обещали быть более экономичными и менее шумными, чем обычные реактивные двигатели. Зная, что мало шансов на продажи решений на Boeing или Airbus, которые преданы GE и Rolls она решила не пытаться. Вместо того чтобы следовать за его конкурентами, он присоединился к Bombardier, который бросил вызов многообещающим Boeing, Airbus и Embraer. Как только NY Times и The Economist сообщил об уникальной стратегии P & W, это было толчком P & W обратно в лидеры промышленности.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.