Виртуальный отдел. SWOT – анализ сотрудников. Сценарий управленческой беседы, страница 6

Начинаем с вопроса: «Как Вы оцениваете ситуацию, сложившуюся на сегодняшний день в отделе?».

Важно просто дать понять кандидату, для чего его позвали беседовать. Естественно, выслушать его мнение и способы, которые он предложил бы для выхода из этой ситуации.

Не оставляем без внимания его личностных качеств, сильных сторон и ценный управленческий опыт. Приблизительно так: «Вы очень ценный для компании работник, высококвалифицированный специалист, уже со стажем работы на руководящей должности, и коллектив знаком с Вами, как с достаточно влиятельным, перспективным и успешным сотрудником. Руководитель считает Вас целеустремленным и результативным человеком».

В ходе беседы исключаем слово «сотрудник», заменяем его выражением «человек», «коллега». В этом есть тонкий психологический подход, который хоть и скрыто, но уже заставляющий человека, оценить себя по-другому.

Пусть Александров ответит на вопрос: «Видите-ли Вы себя в роли руководителя?», если – да, то «Что бы Вы первым делом предприняли? С чего бы начали свою работу?».

Необходимо узнать: «Какие на Ваш взгляд были профессиональные и личностные недостатки у прежнего руководителя? Какие главные достоинства?». Так мы определим, какие характерные черты и методы управления присущи именно Александрову, и от каких сотрудников можно ожидать наибольшего сопротивления (какой степени) при назначении Александрова.

Оценив все оговоренное с кандидатом продолжаем конкретным предложением: «Станислав, мы, как служба управления персонала, тоже очень хорошо знаем Ваш трудовой управленческий потенциал, и, оценив Ваши возможности и сильные стороны, настрой на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице, хотим предложить Вам занять должность руководителя этого отдела. Пожалуйста, Вы можете сказать, что Вы думаете по этому поводу. Задать все интересующие Вас вопросы».

В конце беседы, подводя ее итоги, задаем еще несколько вопросов, касающихся дальнейших действий будущего руководителя: «Какие бы Вы предложили сценарии проведения беседы с другими сотрудниками по поводу Вашего назначения?», «Кого бы Вы хотели видеть в качестве своего заместителя? Нужен ли он Вам вообще? Кого можно предложить включить в резерв руководителя?», «Хотите ли еще что-либо обсудить со службой управления персонала? С прежним руководителем?».  

Сценарий управленческой беседы с Н.Кузнецовой.

Начинаем с того, кого бы она хотела видеть в лице управляющего отдела. По ее мнению: «Какие основные черты и качества должны быть у нового руководителя».

Потом переходим непосредственно к вопросам, касающимся ее личного восприятия ситуации: «На сколько Вы заинтересованы в дальнейшей деятельности организации?», «Готовы ли Вы к предстоящим переменам,  к смене руководителя?».

К главному предложению нужно подходить постепенно: «Смогли бы Вы взять на себя дополнительные обязанности и нести больше ответственности, если ситуация в отделе потребует этого?».

Выделить ее положительные черты и стремление к профессиональному росту.

Предложение делать следующим образом: «Оценив Ваши организационные навыки, уровень общения, способности самостоятельно работать, принимать решения и подавать привлекательные идеи, мы предлагаем Вам должность заместителя руководителя отдела».

Оценив свои профессиональные показатели самостоятельно, Кузнецова может в какой-то степени почувствовать себя несколько оскорбленной или униженной по сравнению с Александровым. Ни в коем случае нельзя этого допускать. План распределения должностей должен быть таким образом составлен, чтобы не оставить в стороне ни одного работника. Нужно предпринять все усилия, чтобы никто из сотрудников отдела  не уволился. В данном случае Кузнецовой не нужно говорить − «по сравнению с Александровым Вы…». Метод сравнения здесь недопустим. Нужно дать ей понять, что в ее карьере это очередная ступень вверх, и, для достижения еще более высоких результатов ей еще нужно работать над собой.