2) З даних опитування можна зробити висновок, що близько 90% співробітників Дергачівської філії прагнуть просування по службі. Керівник повинен бути обізнаний про інтереси його підлеглих, чи влаштовує їх посада, якою вони представляють свою кар'єру.
Поняття кар'єру варто розуміти, як індивідуально усвідомлену позицію і поведінку, пов'язану з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудової діяльності людини.
В даний час виділяють такі види кар'єри:
Професійна – зростання професійної діяльності людини, придбання ним нових навиків і здібностей в даній сфері діяльності і супутніх,
Внутрішньоорганізаційна – просування працівника по службовим сходам в конкретній організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра має наступні підвиди:
а) вертикальний напрям – саме знайоме нам, так зване «підвищення по службі»
б) горизонтальний напрям – переміщення співробітника в інші функціональні області.
в) доцентровий напрям – якнайменше очевидний напрям – прагнення до керівництва організації, так зване, входження в елітні круги даної організації.
Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що починаючи з моменту прийому працівника в організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування.
Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен добитися, щоб розраховувати на просування по службі.
3) Створення сприятливих умов для перенавчання і підвищення кваліфікації персоналу.
Для організації процесу навчання використовується, так звана «модель навчання», яка представлена на рисунку 4.3.
Навчання персоналу не є пріоритетним, тому ресурси на нього видаються мінімальні. Але до нього варто відноситися як до вкладення капіталу, а не як до неповоротних витрат. Такий підхід характеризується поняттям «людського капіталу». Шляхи відшкодування витрат на навчання: зниження витрат, пов'язаних з текучістю кадрів, підбором кадрів і оцінкою наявності у персоналу необхідних навиків і знань.
Для характеристики діяльності служби управління персоналом у сфері залучення і перенавчання персоналу використовується показник середніх витрат на кадрові заходи з розрахунку на одного працівника.
 |
Рисунок 4.3 Модель навчання робітників
Середні витрати на залучення нового співробітника розраховуються по формулі:
, (4.8)
де Зотбор – витрати на відбір персоналу;
К – кількість відібраних кандидатів.
Середні витрати на навчання одного працівника визначаються таким чином:
, (4.9) де Зобуч – загальна вартість навчання;
Коб – кількість працівників які навчаються.
Щорічно, відділом кадрів ВАТ «» на залучення персоналу виділяються 10000 грн., при цьому реально відбираються близько 100 чоловік на рік, тобто, приблизно, по 4 чоловік в кожний філіал Харківської області.
Таким чином середні витрати на залучення одного нового співробітника складають:
грн/рік.
Що стосується перенавчання персоналу, то тут підрахунки необхідно вести від зворотного, тобто, враховуючи що витрати на одного працівника, що переучується, складуть близько 400 грн/рік, а кількість робітників які навчаються складе 40 чоловік на рік, – загальні витрати підприємства на підвищення кваліфікації персоналу складуть:
грн.
грн.
Очевидно, що витрати на навчання дещо перевершують витрати на залучення нового фахівця, але вони цілком окупляться за рахунок зниження плинності кадрів і підвищення продуктивності співробітників.
Крім того, відбір фахівців на перенавчання може стати додатковим стимулюючим чинником, оскільки 40 чоловік щорічно відбиратимуться з числа кращих співробітників – приблизно по 2 чоловіка з кожного філіалу харківської області.
Ефект дії програми перенавчання працівника на зростання продуктивності його праці, згідно методиці компанії «Хоннуєлл» визначається таким чином:
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.