Региональная ориентация схожа с программной, но за основу берется не программа, а рынок. Когда география рынка широка, край, область или несколько областей, необходима региональная ориентация коммерческой службы учреждения культуры.
Маркетинг занимается всесторонним изучением трех проблем — производства, потребностей и потребления.
Формирование маркетинговой службы учреждения культуры в каждом конкретном случае — дело творческое, обусловленное местной спецификой. Главное следует помнить, что маркетинг это обеспечение соответствие возможностей учреждения культуры по производству программ и услуг ситуации на рынке.
Совершенствование управлением учреждений культуры и его маркетинговой службы следует проводить по линии увеличения деловой активности (завоевание новых рынков, разработка и внедрение нового товара на старый рынок и т.п.). Для этого необходимо оценить прошлую деятельность учреждений культуры по производству услуг и товаров; рассмотрев имеющиеся достижения и понять их истоки; выявить причины недостатков, установить компетентность сотрудников и эффективность их работы. Когда разработана новая услуга, необходимо умело выбрать время предложения ее посетителям учреждения культуры.
Особое, место в системе маркетинга занимает проблема выбора организационной структурой управления. Структура управления может значительно отличаться в разных типах учреждений культуры. Чаще других встречаются две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющие по службам сведены вместе и подчинены директору. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления предоставляет заведующим различных подразделений учреждения культуры осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности.
При создании организационной структуры не следует забывать о связях с поставщиками и потребителями. Очевидно, что чем больше их число, тем сложнее становится проблема оргструктуры управления, поскольку последняя должна охватывать как основной состав управленческого персонала, так и контингент привлекаемых на постоянную или временную работу специалистов.
Если учреждение культуры акционерное, то высшим органом является собрание акционеров. Оно призвано определить основные направления долгосрочной стратегии, порядок и условия его ликвидации, а также избирать или назначать руководство, которое фактически и выполняет функции главного управленческого органа.
Собрание акционеров избирает совет. Совет выбирает или назначает исполнительный орган, который фактически проводит всю постоянную работу по оперативному управлению. Ответственность за дела учреждения культуры несет его директор. С целью предотвращения принятия им некомпетентного решения и чрезмерной концентрации власти создается исполнительные комитет.
Наконец, руководители среднего звена управлений находятся в непосредственном контакте с работниками. В состав низшего управленческого звена учреждения культуры входят специалисты творческой деятельности. Предприниматель находится в непосредственном контакте с творческими работниками.
В зависимости от размеров учреждения культуры усложняется система управления.
При организации работы руководитель учреждения культуры определяет, что конкретно должен сделать коллектив. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. «Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнить ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации»*.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.