Маркетинг как основа управления коммерческой деятельностью учреждений культуры, страница 10

С перемещением все новых и новых функций «вниз» к работникам начинают определяться следующие черты маркетинга в управлении учреждения культуры:

— потенциал учреждений культуры определяется внутренним ресурсом управленческих структур;

— масштабы потенциала в значительной мере определяются взаимодействием и профессионализмом специалистов в творческой к коммерческой деятельности;

— комплексное воздействие на структуру, представление и поведение в творческой и коммерческой деятельности в целом более эффективно, чем действия на одном каком-либо полюсе.

Дозирование этих воздействий зависит от структуры управления, взаимных отношений участвующих сторон и ядра и т.д.

И здесь следует учитывать влияние различных факторов на этот процесс, которые могут быть условно разделены на два уровня: макро и микро. Изучая макроуровень, целесообразно учитывать культурный уровень развития населения. Рассматривая микроуровень, необходимо принимать во внимание факторы, связанные с конкретным положением учреждения культуры на рынке и различными характерными чертами, например, его размерами, наличием рабочей силы, спецификой организационных структур и т.д.

Руководители учреждений культуры и менеджеры воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей учреждения культуры. Проведенный нами опрос показал, что 68% руководителей различных типов учреждений культуры стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром потребностей. Для того чтобы мотивировать деятельность руководителей или специалистов, директор должен дать им возможность удовлетворить их важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всего учреждения культуры. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие нравственные потребности движут ими.

Отсюда и главная забота менеджера, заявляют социологи; уже не получение максимальной прибыли, а достижение социальных целей.

Указание на иные цели управления учреждения культуры не означает, что максимизация прибыли действительно перестает быть критерием лишь о признании теоретиками менеджмента того бесспорного факта, что увеличение прибыли по целому ряду причин становится более сложной задачей. Реализация этой задачи требует, помимо учета производственно-технологического и экономического факторов, внимания к социальным характеристикам жизнедеятельности учреждений культуры. Поэтому управление учреждений культуры лучше организовать двумя путями. Во-первых, можно пригласить на работу квалифицированного специалиста в области культуры с менеджерской подготовкой. Во-вторых, управленческий процесс можно осуществлять группой избранных членов из состава коллектива учреждения культуры. Если остановитесь на первом варианте, то желательно найти менеджера с определенными рекомендациями, который не только получил необходимую теоретическую подготовку, но и приобрел солидный практический опыт.

Прежде всего, необходимо провести анализ рынка.

В этом разделе должны найти отражение ваши знания о рынке, на котором Вы намериваетесь действовать. Здесь надо дать результаты проведенного Вами исследования рынка. Детали исследования лучше привести в приложении к бизнес-плану.

Затем следует описание производства.

I. Описание важного конкретного производства

2. Объемы производства:

а) исторически;

б) текущий период;

в) через пять лет;

г) через десять лет.