Стратегический менеджмент: сущность и принципы. Основные этапы разработки стратегии. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Методы стратегического анализа, страница 10

2.3.1.  отсечение лишнего (см. собаки матрица БКГ),

2.3.2.  сокращение и переориентация на выпуск более дешевых и простых товаров (экономия издержек),

2.3.3.  ликвидация (как предельный случай распродажи имущества),

2.3.4.  сочетание (применяется в крупных компаниях действующих в разных областях).

Причины слияний и поглощений:

1. Увеличение рыночной доли.
2. снижение конкуренции путем покупки конкурента
3. Получение контроля над брендами или частью интеллектуальной собственностью (патентами).
4. Получение доступа к новому производству или новым технологиям.
5. Использование свободных ресурсов (средства на депозитных счетах банков).

Причины неудач:

1. Отсутствие исследований связанных с деятельностью приобретаемой компании.
2. Несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний.
3. Потеря ключевых штатных сотрудников приобретаемой компании после объединения.
4. Слишком большая стоимость приобретаемой компании.
5. Предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно.

Главное условия слияний и поглощений получение синергетического эффекта: «2+2=5». 1 от взаимодействия.

Факторы успеха:

·  Верный выбор компании.

·  Детальная оценка ее конкурентоспособности (прибыльность, рыночная доля, портфель товаров конкурентоспособность на рынке ресурсов т т.д.).

·  Сочетаемость менеджерских стилей и культур.

·  Возможность успешного объединения корпоративных структур.

·  Сохранение высокого менеджерского потенциала после интеграции (путем заключения контракта на предварительной стадии).

·  Реальная цена компании.

3. по характеру изменений (товар, отрасль рынок). Выделяют 3 типа:

3.1.  Концентрированный рост. Варианты:

3.1.1.  Стратегия усиления позиций на рынке когда фирма с данным продуктом на данном рынке завоевывает лучшие позиции.

3.1.2.  Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых рынков для производимого продукта.

3.1.3.  Стратегия развития продукта. Предполагает рост за счет производства нового продукта и его реализации на существующем рынке[15].

3.2.  Интегрированный рост. Фирма осуществляет стратегию путем приобретении собственности или путем расширении изнутри:

3.2.1.  Стратегия вертикальной интеграции назад, направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также, за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение. Её цель уменьшить зависимость от колебания цен на материалы сырье комплектующие и запросов поставщика.

3.2.2.  Стратегия «вертикальной» интеграции вперед. Это рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продаж. Такая стратегия выгодна, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы.

3.3.  Диверсифицированный рост. Её реализуют фирмы которые не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом, в данной отрасли. Варианты:

3.3.1.  Связанная диверсификация. Когда используются дополнительные возможности для новых продуктов с использованием имеющейся технологической базы.

3.3.2.  Не связанная диверсификация – наиболее сложная стратегия, когда фирма расширяется за счет производства технологически не связанных со старыми новых продуктов и реализует из на новых рынках.