Стратегические решения в производственном менеджменте. Стратегическое планирование производственных мощностей. Этапы проектирования продуктов и услуг. Концепция совместной разработки. Проблема аллокации затрат и ограниченность модели «standartcost». Альтернативные модели учета производственных затрат, страница 2

- с обслуживанием неподвижного объекта.

Границы производственной системы Стратегия границ определяет, какую часть цепочки ценностей включать в состав конкретной производственной системы. Это решение типа: «Производить самим или покупать?» Противоположными крайностями при выборе границ являются концепции полного производственного цикла и полного аутсорсинга. Концепция полного производственного цикла предполагает контроль над всеми этапами цепочки ценностей. В состав производственной системы включается производство сырья, комплектующих, самого товара, дистрибуция и сервисная поддержка, а также процессы разработки и маркетинговой поддержки товара. Концепция полного аутсорсинга предполагает, что все виды ценностей переданы субподрядчиками, а роль организации состоит лишь  в разработке бизнес-модели и товара. В связи с мировой специализацией производств, с географическим их обособлением, аутсорсинг становится все более популярным.

Стратегия местоположения.  Стратегия определяет, где следует расположить производство, складские, сервисные и вспомогательные объекты.

Существует три концепции выбора местоположения:

- исходя из близости к поставщикам и потребителям (в случае высоких затрат на перевозку);

- по полным производственным издержкам (включая таможенные тарифы);

- по комплексу показателей внешнего окружения (наличие инфраструктуры, материальных ресурсов, рабочей силы, политическая и социально-экономическая обстановка в регионе и т.д.)

2.  Стратегическое планирование производственных мощностей

Основная дилемма при стратегическом планировании мощностей – выбор между большим объемом единовременно вводимых мощностей или большей частотой их обновления. Как правило, производственные системы большой мощности позволяют достичь вследствие эффектов масштаба и обучения меньших затрат при выходе на плановые объемы. Но вместе с тем растет и период неполной загрузки мощности, и риски, связанные с недостаточным спросом на товар.

Наращивание мощностей малыми объемами, но через небольшие временные интервалы позволяет снизить такие риски и полностью загрузить производство, и, кроме того, обеспечивает использование наиболее современного оборудования. Но при том затраты оказываются выше, а в случае благоприятной ситуации со спросом на рынке возрастает риск отставания от конкурентов.

Удобным способом разложить решение задачи об изменении производственной предприятия  на этапы является использование так называемого дерева решений. Дерево решений  - модель в виде схемы, на которой изображается последовательность этапов принятия решений и возможного развития событий.  Д.р. состоит из узлов решений, узлов случайных событий. Обычно на схеме узлы решений обозначаются квадратами, а узлы случайных событий – окружностями. Ответвления от узлов решений показывают какие альтернативы имеются в распоряжении лица, принимающего решения; ответвления, идущие от узлов случайных событий, показывают, какие события могут произойти, причем указывается вероятность их появления.

Вначале производится построение дерева решения. Затем, на его крайних ответвлениях указываются значения критерия для принятия решения (например, прибыль).

Поиск решений с использованием дерева осуществляется от конца дерева, соответствующего последствиям последнего этапа решения задачи, к его началу. По ходу такого обратного движения определяются

-математическое ожидание критерия, при переходе через узел случайного события;

- выбранное решение, при переходе через узел принятия решения (исходя из максимизации или минимизации критерия);

Процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут 1-ый узел решения, в котором и  будет определено искомое решение задачи.

3. Выбор местоположения производства. Метод центра тяжести. Фактор-рейтинговые системы.

При выборе местоположения производственных и сервисных объектов учитываются:

1. Близость к поставщикам (актуальна для материалоемкого производства с высокими затратами на перевозку материалов)

2. Близость к потребителям (актуально в случае необходимости быстрой доставки товара или в случае сервисного предприятия)