Планирование маркетинговой деятельности в коммерческом банке. Стратегическое планирование маркетинга в коммерческом банке, страница 6

  стратегическая цель №1: Увеличить размер уставного капитала за 5 лет в 2 раза.

  стратегическая цель №2: Увеличить рыночную долю на оптовом и розничном рынке за 5 лет на 5 %».

При формировании стратегических целей должна быть обеспечена широкая гласность, как внутри банка, так и во внешней среде.

На следующем этапе руководство коммерческого банка приступает к разработке маркетинговой стратегии. Для решения этой проблемы, прежде всего, проводят глубокий стратегический анализ. Методы и стратегические модели, которые можно использовать для этих целей, приведены в учебном пособии «Банковский маркетинг» на страницах 105-117. Банк может эффективно работать только в том случае, если сформирует надежную и привлекательную клиентскую базу. Этапы формирования клиентской базы представлены на рисунке 12.

Заключения, сделанные на основе стратегического анализа используются для разработки маркетинговой стратегии. При этом определяют базовую стратегию развития, стратегию роста, конкурентную стратегию. При решении этих вопросов виды стратегий и критерии их отбора те же что и в общей теории маркетинга. Оценка и выбор стратегических альтернатив - это сложный процесс, требующий ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный вариант должен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой для принятия решений в данном случае служат результаты SWOT анализа.

Для того чтобы проанализировать, насколько приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовый прогноз, причем по нескольким сценариям. Кроме этого необходимо будет подготовить ряд конкретных документов: прогнозируемый финансовый отчет; отчет о прибылях и убытках, показатели результатов финансовой деятельности. Нужно оценить допущения, принятые при прогнозировании по таким показателям как:

  темпы роста активов;

  межбанковские остатки по счетам;

  требования к резервам ценных бумаг правительства;

  кредиты и векселя;

  темпы роста обязательных межбанковских кредитов;

  капитал;

  доходы;

  процентные ставки по кредитам, обязательствам, межбанковским кредитам;

  операционные расходы.

Следует так же определить риск ставки процента и ликвидности, проанализировать прибыльность отдельных операций, клиентов, подразделений (филиалов) и т. д. Необходимо рассчитать степень риска в каждом случае, выбрать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты.

Сравнивая положение банка в конкретный момент с ключевыми факторами успеха, можно выявить разрывы в развитии банка, а затем принять решения по ликвидации разрывов и усилению конкурентных преимуществ. Рассмотрим пример анализа разрыва сегмента на розничном рынке. В качестве основных переменных для анализа будут использоваться технологии. В современных условиях для получения конкурентных преимуществ банк должен осуществлять инвестиции  в технологию, технику, развитие сети филиалов,  услуг по телефону. Однако, предположим, что  банк «А», (как и большинство средних банков) располагает традиционными технологиями, не может обеспечить должный уровень развития операций через банкоматы. Имеющиеся банкоматы не работают в должном режиме, не осуществляются операции по телефону, так как не имеется нужных ресурсов.

Этапы формирования клиентской базы и последующей работы с ней

Рисунок 12

Таблица 8 - Определение потребности потенциального клиента в банковских услугах