По результатам исчисления полной суммы затрат по сравниваемым вариантам определяется коэффициент соотношения таких затрат или относительная величина экономии, обеспечиваемой за счет аутсорсинга. Расчеты проводятся индивидуально для каждого из потенциальных аутсорсеров.
Определение возможности внешнего аутсорсинга является последним этапом, на котором по результатам всего предшествующего анализа может быть принято решение об отказе от услуг внешних поставщиков и необходимости реализации соответствующего вида деятельности на основе внутреннего аутсорсинга. Применение внутреннего аутсорсинга вместо внешнего считается оправданным в следующих основных случаях:
a) в рассматриваемом сегменте рынка отсутствуют предложения услуг организаций-аутсорсеров в том виде деятельности, в котором нуждается предприятие-заказчик;
b) стоимость услуг организаций-аутсорсеров превышает возможности предприятия-заказчика или существенно превышает стоимость самостоятельного выполнения соответствующих работ предприятием;
c) объем услуг, в котором нуждается предприятие, слишком мал для потенциальных аутсорсеров.
Во всех прочих случаях более эффективным считается использование внешнего аутсорсинга. Если решение о его применении принято, то далее реализуется вторая стадия экономического обоснования аутсорсинговых решений, предполагающая выбор оптимальных для предприятия поставщиков аутсорсинговых услуг. Процедура такого выбора строится по следующей схеме (см. рис. 3.3.2).
 |
Рис. 3.3.2. Алгоритм выбора оптимальных партнеров-аутсорсеров
Определение необходимого числа аутсорсеров проводится отдельно для каждого из передаваемых видов деятельности исходя из сочетания трех основных факторов:
a) степень сложности объекта аутсорсинга (вида деятельности);
b) степень дифференцированности отдельных элементов объекта аутсорсинга и теснота их взаимосвязи;
c) индивидуальные предпочтения менеджеров предприятия-заказчика и возможность установления эффективного контроля.
Если по результатам анализа выбран вариант использования нескольких аутсорсеров и им предстоит работать вместе либо над взаимосвязанными задачами, то важным дополнительным критерием при последующей сравнительной оценке аутсорсинговых предложений должна стать степень совместимости позиций организаций-аутсорсеров.
Исключение заведомо неприемлемых партнеров предполагает анализ предложений каждого из возможных аутсорсеров с точки зрения двух критериев:
a) принципиальное соответствие всех базовых параметров аутсорсингового предложения требованиям организации-заказчика;
b) отсутствие существенных негативных отзывов о деятельности организации-аутсорсера со стороны его бывших и текущих клиентов.
По итогам анализа для окончательного отбора оставляются предложения только тех потенциальных аутсорсеров, которые отвечают обоим выделенным требованиям.
Сравнительная оценка и отбор аутсорсеров является завершающей процедурой экономического обоснования аутсорсинговых решений и традиционно выполняется на основе метода взвешивания факторных оценок. При этом взвешиваемые оценки основных параметров аутсорсинговых предложений предварительно корректируются с учетом имеющихся отзывов других клиентов соответствующих организаций-аутсорсеров.
Сотрудничество организации-заказчика с поставщиками услуг осуществляется на основе специально разрабатываемого договора или контракта (соглашения об аутсорсинге), в котором оговаривается переложение определенных функций или видов деятельности на партнера-аутсорсера, обладающего необходимыми компетенциями и выполняющего данные функции на определенных условиях.
Разработкой проекта аутсорсингового контракта, как правило, занимается группа специалистов организации-заказчика, поскольку именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным поставщикам услуг.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.