Аутсорсинг как форма построения эффективного производства, страница 3

a)  структура целей организации и общая конфигурация его конкурентной стратегии;

b)  стадия жизненного цикла отрасли;

c)  развитость рынка аутсорсинговых услуг;

d)  принятый стиль руководства организацией и предпочтения ее менеджмента.

Общий алгоритм реализации аутсорсинговых проектов представлен на рис. 3.2.1.

Первый из этапов реализации проектов аутсорсинга имеет стратегический долгосрочный характер и непосредственно реализуется менеджерами высшего звена. Целью данного этапа является отсечение отдельных элементов бизнес-системы для повышения ее адаптивности и концентрации на наиболее значимых для конкурентоспособности предприятия видах деятельности. В свою очередь, данный этап состоит из двух стадий, на первой из которых анализируется текущая конкурентная позиция организации и выполняется ее стратегическое позиционирование, а на второй – принимается решение о необходимости аутсорсинга отдельных функций или видов деятельности организации.

Анализ фактического состояния (конкурентной позиции) предприятия проводится по следующей схеме:

1.  Осуществляется выделение основных целей деятельности предприятия и проводится абсолютная оценка уровня их достижения в отчетном периоде. Выделяемые цели должны быть количественно измеримы и должны охватывать как интересы основных

Рис. 3.2.1. Общий алгоритм реализации аутсорсинговых проектов

заинтересованных в деятельности предприятия социальных групп (потребители, внутренний персонал, собственники имущества, общество в целом), так и собственные интересы предприятия как производственной системы (цели, связанные с преобразовательной эффективностью и цели, связанные с адаптивностью).

2.  Выполняется оценка уровня конкурентоспособности предприятия, т.е. оценка относительного уровня достижения предприятием выделенных целей в сравнении с основными конкурентами.

3.  Осуществляется факторный анализ полученных оценок конкурентоспособности предприятия, в результате которого определяется относительная значимость различных инструментов получения конкурентных преимуществ (минимизация стоимости обслуживания клиентов, максимизация качественных параметров обслуживания или оптимизация соотношения ценовых и качественных характеристик) и устанавливаются причины достигнутого уровня конкурентных позиций.

По результатам анализа текущих конкурентных позиций предприятия осуществляется его стратегическое позиционирование, т.е. выбирается оптимальный вариант стратегии получения конкурентных преимуществ в предстоящем периоде. Решение данной задачи проводится по следующей схеме:

1.  Устанавливается относительная приоритетность достижения различных целей деятельности предприятия в предстоящем периоде.

2.  Проводится стратегическая сегментация рынка, т.е. выделяются целевые группы клиентов и основные конкурентные силы, способные оказать влияние на деятельность предприятия.

3.  Определяется характер и необходимый уровень конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию достичь поставленных целей деятельности при обслуживании выделенных целевых клиентов с учетом влияния основных конкурентов.

4.  Формулируется способ получения желаемых конкурентных преимуществ, т.е. определяется уникальный набор выгод, которые предприятием может предложить целевым клиентам и которые отличают предприятия от его основных конкурентов.

По результатам стратегического позиционирования предприятия оформляется общий вариант его конкурентной стратегии и реализуется вторая стадия стратегического обоснования аутсорсинга, связанная с принятием решений типа «покупать или производить» («make or buy»). Основной задачей данной стадии является обоснованный выбор тех видов деятельности предприятия, которые могут быть вынесены за его пределы без ущерба для его конкурентоспособности и деловой репутации. Выполнение данной стадии обычно осуществляется по алгоритму, схематично представленному на рис. 8.2.2.

Рис. 3.2.2. Общий алгоритм принятия решений типа «покупать или производить»