Концептуальні основи формування бізнес-процесів. РБП – інноваційний напрям розвитку сучасного менеджменту. Методи опису та моделювання бізнес-процесів. Трудові функції персоналу при впроваджені реінжинірингу бізнес-процесів. Методика проведення реінжинірингу, страница 24

3. Електронні і комунікаційні мережі, які дозволяють без втрати централізованого контролю посилати і приймати інформацію та рішення, не дивлячись на географічну розкиданість відділів компанії виконувати окремі роботи колективно. Можна одночасно одержувати переваги від централізації і децентралізації.

4. Системи підтримки ухвалення рішення, які без нанесення збитку якості БІ значно зменшують витрати і час їх виконання. Це відбувається за рахунок використання аналітичних можливостей різних комп'ютерних програм, що дозволяють передбачити ситуацію, ухвалювати рішення, якщо розвиток ситуації може проходити за різними сценаріями. Ухвалення рішень стає частиною роботи кожного співробітника.

Література: основна [4; 5; 11], додаткова [7; 8].

ТЕМА 7 МЕТОДИКА ПРОВЕДЕННЯ РЕІНЖИНІРИНГУ ТА МОДЕЛЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

7.1. Сім правил реінжинірингу

Аналіз практики проведення реінжинірингу дозволяє виділити ряд важливих правил.

Правило перше. Процес реінжинірингу – це не ізольоване звичайне технологічне  рішення, яке здійснюється в компанії, а складова частина комплексної системи перетворень організації, яка включає в себе 12 важливих складових:

1.  концентрація енергії та уваги керівництва і всього персоналу на необхідності проведення перетворень;

2.  уточнення стратегії змін;

3.  розроблення збалансованої системи показників, яка відстежує хід реалізації змін;

4.  побудова економічної моделі організації;

5.  впорядкування виробничої інфраструктури;

6.  реінжиніринг бізнес-процесів;

7.  концентрація уваги на потребах клієнтів;

8.  винахід нових видів бізнесу;

9.  впровадження інформаційних технологій;

10.  розроблення системи стимулювання;

11.  організація індивідуального перенавчання;

12.  розвиток компанії.

Ігнорування навіть однієї з підсистем всієї програми змін призводить до втраченої вигоди чи прямим втратам під час проведення робіт з реінжинірингу. Приклад: проект нових бізнес-процесів в одній із телекомунікаційних компаній, на реалізацію якого були витрачені значні кошти, не дав очікуваних результатів. Після проведення аналізу ситуації стало зрозуміло, що персонал не був зацікавлений у впровадженні цього проекту (Причина: не був реалізований п. 10 реінжинірингу – адміністрація не переглянула систему стимулювання).

Правило друге. Робота з реінжинірингу бізнес-процесу розпочинається не знизу (на рівні документообігу та виконання окремих операцій бізнес-процесу), що найчастіше роблять компанії, а зверху – на макрорівні, коли власник компанії розглядається як операція в ланцюзі постачання доданої цінності. Це дозволяє виявити та реалізувати основні резерви компанії, оскільки, як правило, близько 50 % резервів зниження собівартості та підвищення якості знаходяться за межами компанії. І перш ніж проводити зміни на корпоративному рівні, важливо розглянути ланцюг постачання доданої цінності від «постачальників постачальника» до «клієнта клієнта».

Приклад: одна з російських компаній допустилася помилки: за розпорядженням нового власника підвищила ціну продукції власного виробництва на 15%. Через три місяці клієнти відмовилися від послуг даної компанії, підписавши договір з її конкурентами. Усвідомивши власну помилку, власник знизив рівень цін на 30%, однак клієнти не повернулися (порушені зобов’язання не вибачаються). Завод вимушений був зупинити роботу. Розглянувши проблему з точки зору ланцюга цінностей, підприємство за допомогою консультантів підготувало пропозицію для «клієнтів клієнтів» (замість звичайних електромоторів перейшло на виробництво продукції з більшою доданою вартістю, готових систем для ліфтів та шахт).

Розгляд бізнес-процесів зверху дозволило реалізувати більшу частину резервів. Коли ж підприємство розпочинає цей процес знизу, то збільшується вірогідність виникнення втрат. Так, одна із компаній приступила до перепроектування процесу ремонту. Коли роботу вже було виконано, стало зрозуміло, що цей вид бізнесу є не профільним для даної компанії, тому що конкуренти виконують цю роботу більш ефективно та взагалі, краще цей вид діяльності найкраще вивести на аутсорсинг. Великі витрати себе не виправдали.